背景：截止2020年7 月，阿里系共計投資937起，投資公司794 家。2019 年，阿里系共計投資98 起。發現至今阿里系投資數量最多的行業是企業服務，總共128 起，第二大類是電子商務103 起，然後是文娛傳媒100 起，第四是金融領域89 起，第五物流配送領域61 起。2019 年阿里系僅共計157 起投資，投資金額達1000 億人民幣以上，其中重大投資20 起，累計千億以上。從這兩年的投資佈局來看，一方面阿里系投資更加謹慎，另一方面投資更注重業務的協同耦合，同時燃起了對企業服務、前沿科技、醫療的投資熱情。
說起阿里的戰略投資，大家往往說的是阿里資本，其實還包括雲峰基金、湖畔山南資本以及螞蟻金服戰略投資等平臺，其覆蓋面之廣佈局之深與騰訊比起來不分伯仲。阿里巴巴的投資佈局邏輯是真正基於產業戰略投資的底層邏輯動因的，從基於核心主業的產業鏈佈局協同發展，到垂直領域全產業鏈服務賦能以及前沿領域的佈局卡位，再到中心化生態化佈局撒網，這個系統化的戰略投資邏輯是值得所有互聯網領域大廠，甚至包括傳統產業領域集團企業深度研究學習的。
本文試圖結合阿里巴巴十多年的投資佈局實踐以及阿里高管公開非公開的討論闡述，梳理提煉出來阿里大體的頂層投資理念和投資邏輯，為互聯網企業產業戰略佈局以及傳統企業線上線下戰略頭部提供策略和邏輯層面的參考。
圖1：阿里巴巴生態系統
阿里的戰略增長飛輪
中心驅動、層層遞進、全面賦能
要理解投資邏輯就要先理解戰略佈局的核心邏輯，尤其是戰略的驅動力是什麼，也就是企業的動力系統，在不同階段驅動企業增長的是不同的商業發展動力，為了更加高效簡潔的呈現阿里的戰略驅動和發展邏輯，我們不會去長篇大論的解讀阿里不同階段的發展邏輯和業務佈局，借鑑亞馬遜的增長飛輪理論，從最核心的增長邏輯去解構阿里內在的戰略發展驅動，這樣也便於我們理解阿里的整個戰略投資佈局邏輯。
圖2：阿里的增長飛輪
阿里的第一層飛輪是基於“淘寶+天貓”的搭建鏈接B端和C端的互聯網交易平臺，不斷通過提升B端電商交易服務能力和效率，不斷提升C端用戶消費體驗和效率，實現商流驅動流量，流量驅動商流的正向高速旋轉，實際基礎商流和流量的積累，搭建一個巨量的消費生態。
阿里的第二層飛輪是基於互聯網金融服務，通過支付、信用的賦能，實現B端消費更高效的運作和C端消費更便捷的體驗，基於支付和信用是觸發金融核心要素交易和風險的地基，這就基本上為後續提供消費金融、投融資服務奠定了基礎；
阿里的第三層飛輪是搭建線下物流服務體系，通過菜鳥網絡以及與其他四通一達、郵政的建立的長期股權及戰略合作關係，在線下為B端搭建了強大的流程支持體系，同時為C端提供了更叫邊界的物流配送體驗，實現線上線下業務的深入融合，為整個商業系統的發展扎穩了根。
阿里的第四層飛輪是基於人工智能、大數據科技、智能硬件科技的基礎技術架構和強大的雲計算系統架構，不僅為阿里自我商業系統提供全面數字化賦能，同時建立為更廣闊商業生態提供產業鏈數字化賦能的基礎能力。
阿里的第五層飛輪就是基於硬件軟件和基礎技術的萬物智能互聯，也就是阿里的IoT平臺，全面鏈接商業世界，突破線上下線的空間時間限制，實現萬物互聯的互聯網終極形態。
從第一層到第三層飛輪，我們看到阿里的第一個戰略核心是，以B端為中心搭建平臺生態化的電子商務服務能力，進而深度佈局大數據、互聯網金融、數字營銷等交易服務生態，建立一個互聯網世界的商業交易服務帝國。
從第三層到第四層飛輪，我們看到了阿里對垂直產業領域產業鏈數字化建設全面賦能服務能力，這個能力是從業務數字化、交易數字化、營銷數字化、金融數字化、物流數字化、商業運作數字化，進而到供應鏈數字化和產業鏈數字化等多個維度搭建的。這個服務能力是可以實現企業內部業務鏈條到外部供應鏈，進而到整個產業鏈的數字化賦能的，這也就是阿里巴巴提出的通過戰略投資為實體經濟賦能，幫助全球企業實現數字化轉型戰略構想的戰略邏輯。
第五層飛輪是阿里在探索佈局未來，共同工業物聯、城市物聯、家庭物聯、場景物聯在踐行互聯網時代的終極形態。
圖3：阿里的飛輪架構圖
（延伸閱讀：在阿里巴巴2018 年的財報中，將業務範圍劃分為四個部分：核心商務，雲計算，數字媒體和娛樂，創新計劃。
1. 核心商務部分包括在中國的零售和批發商業，跨境和全球的零售和批發商業，物流服務，本地消費者服務等平臺。
2. 雲計算部分由阿里雲組成，阿里云為全球客戶提供了一整套雲服務，包括彈性計算，數據庫，存儲，網絡虛擬化服務，大規模計算，安全性，管理和應用程序服務，大數據分析，機器學習平臺和物聯網服務。
3. 數字媒體和娛樂業務利用我們的深入數據洞察力，通過兩個主要發行平臺優酷和UC 瀏覽器，以及通過阿里巴巴影業和我們提供在線視頻，電影，現場活動，新聞的其他多樣化內容平臺，來滿足消費者的廣泛利益飼料，文學和音樂等領域。
4. 創新計劃及其他領域包括Amap(高德地圖)，DingTalk(釘釘)，天貓精靈等業務。）
阿里巴巴戰略投資頂層邏輯
迴歸戰投本源、戰略一盤棋、強耦合協同、中心化生態
在阿里最新發布的2018 財年報中，明確提出不會出於純粹的財務原因進行投資和收購，而是側重於加強阿里的生態系統、創造戰略協同效應，並提高公司整體價值。所謂的戰略協同正是說和阿里巴巴主營業務以及未來重點拓展領域高度相關，例如服務全行業和被投企業的企業服務，電子商務，以及阿里接下來重點發展的本地生活服務、菜鳥、大文娛等。
阿里內部員工對戰投部的定位，是通過投資的手段配合集團戰略，也就是說投資是實現集團戰略的重要佈局和抓手，而阿里戰略投資部門也把投資項目是否與集團核心業務的互補協同作為第一考慮因素。投資項目是否符合集團整體戰略發展，是否有核心業務有高度協同耦合效應是戰略投資的本質特徵，也是阿里一貫堅持的原則，這個原則本身就是圍繞戰略的中心化投資原則，無怪乎阿里的投資風格被描述成“中心化投資”，
而且阿里投資的業務訴求也很明確，就是“流量、用戶和技術”，只要從這三個商業要素上滿足業務的互補或者強化效應，哪怕從財務上分析有所缺陷，也不太在意，這恰恰是恪守了戰略投資的本源思維，圍繞發展戰略進行的投資佈局。（延伸閱讀：在阿里2018 年的55 起投資中，目前已經有6起大併購，2017 年的57 起投資中有7 起大併購，併購率均超過10%。與之可以對比的是，據公開披露的投資項目中，騰訊在這兩年沒有產生過一起併購案。比之騰訊，阿里更傾向於在投資中佔有更多話語權，這也因此為阿里投資招來“強勢”、“控制力強”等標籤。阿里戰投部已經成立10 年，從最初設立時的財務投資者逐漸進化成典型的戰略投資者，目前阿里內部對戰投部的定位，是通過投資的手段配合集團戰略，講求中心化投資，往往追求三樣東西——流量、用戶和技術。）
2018 年阿里巴巴全球投資者日，執行副主席蔡崇信詳細闡釋了阿里頂層投資邏輯，他提出“我們就是把正確的資產放在正確的位置上，戰略投資和併購是作為贏得圍棋的一部分，給阿里建立長期的戰略價值。” 以及“投資併購就像一個圍棋遊戲，仍有許多棋子散落在各地，需要有人合理規整擺放。阿里會持續進行投資，因為投資是為了未來而佈局，我們更樂於投向能為公司創造‘1+1>10’效應的項目”。
這兩句看似簡單的邏輯闡釋，其實基本上把阿里巴巴的頂層投資邏輯說的很清楚，結合阿里增長飛輪發展邏輯和多年投資併購實踐歷程，可以總結出阿里戰略投資的四個特徵：
第一、 阿里的整體投資併購是一盤棋的思維，這個一盤棋就是阿里的整體發展戰略，以及圍繞戰略開展的系統佈局，而投資併購是佈置這個棋局的重要舉措；
第二、 阿里的投資佈局是有角色分工的 ，角色分工所依據的故事主線是阿里集團的發展戰略，每一個項目都承擔一個戰略的角色，這個角色的分配是按照戰略佈局線路和項目業務性質來決定的；
第三、 為了整體戰略佈局的價值最大化，項目與項目、角色與角色之間要產生業務協同耦合的效果，通過多層次多維度的業務協同效應，實現整個系統的繁榮發展。
第四、 阿里戰略投資是圍繞業務戰略而進行的，業務增長飛輪的中心化層層遞進就決定了阿里的戰投也呈現了中心化的佈局特徵，尤其是在企業服務領域。
基於以上分析，可以看出阿里巴巴的核心投資理念就是：迴歸戰投本源、戰略一盤棋、強耦合協同、中心化生態。
圖4：CEO逍遙子和蔡崇信
那麼這個投資邏輯背後的戰略根源是什麼呢？阿里的投資戰略基本圍繞電子商務生態體系佈局為基礎層層展開的，這個發展是從交易到社交，然後一直以交易為核心戰略準繩開展的，社交也是為了交易服務的，交易是驅動阿里的第一因，交易只有一個目的就是達成，達成交易是阿里的第一戰略驅動，達成交易是阿里開展所有商業佈局的原始驅動，這就是為什麼阿里的戰略飛輪和戰略投資都是呈現出中心化的特徵。
騰訊是從社交到交易的，然後基於社交構建的互聯網商業時空，進而在時空里布局交易，交易是基於社交的，社交是驅動騰訊的第一因，社交時空裡的交易是隨機網絡化的，是生態的自我驅動，不是人為設計的，所以看不到中心化的特徵。
理解阿里的戰略佈局，就要理解這個基於交易的平臺屬性，這個屬性決定了阿里發展的根基是平臺化的服務能力，這個服務能力是根本，基於服務能力的整合能力才是戰略無限延展的前提。 所以剛開始一定要謀求主業產業鏈佈局的深度廣度和寬度，進而去承載更多用戶，這個服務能力其實就是我們後續要說的企業服務賦能，這個賦能能力是從開始的交易數字化，到後續的業務數字化、物流數字化、金融數字化進而到供應鏈和產業鏈數字化。所以在2019 年初阿里巴巴發佈商業操作系統，推進自身數字化能力賦能邊界進一步拓展至生產製造、供應鏈、組織管理等經營全鏈路，全方位提高商家經營效率，並增強與用戶需求的契合程度，提升用戶滿意度，加速飛輪持續運轉，並進一步加強了商家對於阿里巴巴的黏性，這個無邊界全鏈條的賦能戰略就順理成章了。
（補充閱讀：2013年下半年，阿里開始實行“all in 無線”戰略，為了幫助移動業務增長、獲取流量入口，阿里的投資重點也開始鎖定在移動互聯網和O2O 上，比如高德、UC、快的打車等。阿里的投資策略，也從以財務投資為主開始向完全的戰略投資轉型。這一年4 月，蔡崇信卸任CFO，出任集團董事局執行副主席，主要負責集團戰略投資。）
從投資數量來看，阿里巴巴旗下投資數量最多的基金依次是阿里資本、螞蟻金服、雲鋒基金。其中阿里資本主要是圍繞電子商業主業開展的縱向橫向及周邊產業的戰略投資、併購等，湖畔山南資本主要是創投基金，支持種子天使等早期項目；雲鋒基金主要涉足互聯網、醫療、大文娛、金融、物流與消費等領域；螞蟻金服主業圍繞金融科技和場景串聯為主投資，有早期項目也有後期項目；對於重要的後期項目，阿里資本、雲鋒基金、螞蟻金服經常組隊投資，收益共享，風險共擔。阿里健康主要以連鎖醫療零售商、電子商務平臺為主；螞蟻金服主要以金融為主；阿里影業主要以文娛傳媒為主；菜鳥網絡主要以物流運輸為主；阿里體育主要以體育健身為主。
圖5：阿里巴巴的投資佈局
阿里戰投部一共有5 個團隊，其中國內3 個團隊，美國1 個團隊，還有東南亞1 個團隊。謝鷹、張飛燕和剛峰分別是國內3 個投資團隊各自的董事總經理，其中剛峰團隊，主要做零售項目投資併購；張飛燕團隊，過去主要看O2O 和IOT，現在負責文化傳媒領域；謝鷹團隊，則主要關注技術領域。戰投部上面設了一個由馬雲、蔡崇信、逍遙子等7人組成的投資委員會，當業務部門和戰投部意見不合時，由投委會進行最終決策。
現任螞蟻金服集團副總裁、戰略投資部負責人紀綱，此前他在阿里擔任戰略投資董事總經理，是目前謝鷹團隊的原負責人。紀綱於2016 年1 月加入螞蟻金服，這一年也是螞蟻金服投資策略的轉折點，過去主要圍繞自身的金融場景進行佈局，2016 年之後螞蟻開始關注綜合場景，講究協同，先後投出了大搜車、曠視科技、哈羅單車等優秀項目。螞蟻金服和阿里集團的投資會講究協同，但是兩支獨立的投資團隊。雙方都是典型的戰略投資者，螞蟻的投資圍繞其“支付+場景”的戰略主航道，追求賦能者的角色。不同的是，在投資方式上，螞蟻幾乎不謀求控股，一般以10%-20%股份與被投公司進行合作。
（延伸閱讀：騰訊高層會議曾在內部圈定，“流量+資本”是騰訊的核心能力，而一旦阿里和今日頭條聯手，這一組合或許會動搖騰訊的根本。）
投資階段劃分
構築基礎、融合發展、生態賦能
第一階段：構築發展基礎，強化電商生態。
電子商務生態體系佈局，電子商務是阿里的立足之本，因此其投資與收購的前期佈局主要是圍繞其主業，逐步形成行業垂直髮展優勢，最終建立電商、物流、支付三大核心生態體系，這一佈局是其能夠立足產業發展巨頭地位的核心根基。電子商務方面的投資主要圍繞電子商務各個環節的服務商，比如寶尊電商是為品牌企業和零售商提供整合式電子商務的公司。通過寶尊平臺粘合起來的數百個國內外知名品牌商，將平移到淘寶平臺開店，互補效益明顯。物流是制約電子商務發展的最大問題之一，阿里先後入股百世物流、星辰急便，聯合銀泰、順豐等企業啟動“菜鳥物流計劃”，20 億元投資海爾集團日日順物流，解決“最後一公里”配送，同時通過投資新加坡郵政，建立國際化的電商物流平臺。2014 年6 月，阿里與中國郵政物簽署合作協議，根據協議，中國郵政將向菜鳥網絡開放其全國十幾萬個服務網點。
圖6：阿里的核心業務
第二階段：重點佈局移動互聯網，實現線上線下融合發展。
受移動端入口分散特性的影響，和競爭對手相比，阿里在PC 端的海量流量優勢並沒有被成功移植到移動端。通過對UC、高德地圖、新浪微博的投資與全資收購，阿里在移動端掌控了多個大流量入口，彌補了與騰訊等競爭對手在移動互聯網時代的差距，未來可能將地圖資源、支付、電商等資源打通，形成涵蓋用戶日常生活學習、商業活動、社交等領域，最終形成包含吃、穿、住、行等綜合需求的數據收集和彙總的生態體系。此外，通過在VC 階段對移動互聯網企業的少數股權投資進行多點佈局投資，阿里進入了所投公司的董事會，可以有效阻止競爭對手涉足。佈局本地生活、打通線上線下商業關係是阿里在投資2.0 時代最重要的舉措——收購口碑網，入股美團網、丁丁網布局O2O，投資快的打車拓展支付寶支付體系，大手筆投資銀泰集團，阿里力求打通線上線下商業的基礎設施體系，實現傳統的實體商業與互聯網經濟的雙向融合。圍繞建立移動互聯網電子商務的閉環目的，阿里全面收購高德地圖，藉助高德地圖開發基於地理位置信息的應用服務（LBS: Location based Service），為用戶提供更優質的體驗同時獲得O2O 重要的流量入口。
第三階段：生態賦能，搭建高需求消費場景生態
如果說阿里在投資的第二階段主要圍繞佈局移動互聯網流量入口，通過線上線下移動商務閉環佈局，完善本地生活和基於LBS 功能的用戶體驗，滿足用戶在社交、衣、食、住等方面的基本生活需求，那麼阿里在投資的第三階段力求通過全面佈局滿足用戶在醫療、教育、金融，特別是在精神文化層面的需求。在此目標下，收購文化中國、推出娛樂寶產品、投資優酷土豆、21 世紀傳媒，以及收購恆大足球隊50%股權等案例，本質上是圍繞用戶在文化娛樂等更高層面的精神需求展開——娛樂寶實現新的影視劇投資模式、文化中國等生產內容、優酷土豆是播放平臺，而同華數傳媒的合作，可藉助其在內容資源、牌照和渠道方面的優勢。通過以上佈局，阿里已經形成一個貫穿上下游的文化創意產業生態圈。
圖7：阿里ToB重要投資
（延伸閱讀：網上曾經盛傳馬雲說過這個社會做什麼賺錢，就是做政府，可惜在現實社會中做政府是不可能的，那如果要堅持這樣的觀點就只能在虛擬社會里建立其一個虛擬的社會，組建一個虛擬的政府，通過收稅賺錢，才是最好做的生意。）
投資策略
先試點再併購，先平臺後垂直，先方向後賽道
投資策略1：早期少數股權搞試點，後期整體併購促協同
多數被阿里收購的項目，早期都經歷了先少數股權投資，而後被整體併購的命運。這個邏輯就是試點之後如果和主業的戰略協同效應非常明確，並且能夠看到後續更大的發展價值，就會整體併購。同時阿里對被收購企業的創始人要求也頗高，CEO 逍遙子在接受《中國企業家》採訪時表示，他把管理者分為manager 和leader。前者管理業務，實現KPI；而leader 的使命是帶領團隊，不僅要拿到結果，同時還要創造未來。
2013 年阿里以2.94 億美元購入高德28%股份，成為其第一大股東，隨後2014 年阿里花費10.45 億美元完成對高德的併購；UC 歷經了B 輪、E 輪、F 輪阿里多輪投資，後者持股比例一路增持到66%，後於2014 年6 月被阿里收購；
2014 年阿里53.7 億港元獲得銀泰28%的股份，3 年後銀泰啟動私有化，阿里支付126 億港元現金對銀泰股權增至74%，成為控股股東，今年2 月，阿里付出67 億港元現金從銀泰的若干少數股東收購額外股權，目前阿里對銀泰股權增至98％；
阿里聯合螞蟻金服前後共計四次投資餓了麼，2016 年8 月12.5億美元、而後又先後於2017 年4 月和8 月共投資12 億美元、今年5 月又投入55 億美元收購尚未擁有的所有餓了麼已發行股票，成為餓了麼控股股東。
以上幾個案例，從阿里初始投資到最終收購整合，總時長都跨越了超過一個財政年度，這源於阿里方面對投資收購戰略採取的謹慎和分階段操作方法。阿里習慣於先從少數股權投資開始，展開商業合作，當對阿里的業務戰略價值越來越大時，阿里會選擇增加投資或完全收購這家公司。
阿里巴巴戰略投資總監謝鷹此前表示：阿里的投資戰略是“共贏”和“賦能”。不會在同一賽道投多家企業，會更謹慎的去選擇合作對象，更看重雙方在業務上的結果。具體操作思路如下：
第一，每一個投資項目，都會有一個業務合作協議，協議中會清楚標明未來要分別做哪些工作，以達成何種目標。
第二，為每個項目安排了一個業務Sponsor，這個業務部門會具體負責對接淘寶等之前在協議中所設定的落地部分。
阿里是一家大企業，有很多不同的業務線，即使在內部合作的情況下，創始人也有必要跟業務團隊多一些連接和溝通，僅靠投資部門顯然是不夠的。阿里對大部分項目都不會有業績要求，更多的是業務合作，希望被投公司做大做強。
圖8：成長到D輪及以上的公司
投資策略2：先投平臺再投垂直方向，進而實現全產業鏈賦能
在一個賽道，一般是先投資平臺化公司，然後在平臺的基礎上佈局更具價值的垂直領域或者垂直領域的企業服務，最後實現產業整合和數字化賦能，提升產業鏈整體價值。
從阿里的公司層面來看，根據阿里現有的商業利潤率，除了核心商業，其他業務都在賠錢，，因此未來的投資戰略主要分三大塊，第一、繼續保持核心商業的優勢，通過投資併購等行為，加大核心商業的優勢，阻止競爭對手發展。第二塊，就是繼續佈局雲計算相關的企業服務，第三塊就是繼續佈局阿里大文娛。在互聯網時代，任何需求的用戶在任何時間、地點都能被滿足需求，因此垂直領域的產品也將會在未來爆發。
從阿里巴巴公司佈局層面來看，電商業務基本穩定，因此阿里現在和未來都在重新針對更垂直的人群和領域拓展新業務的電子商務，例如下沉市場用戶或海外市場的考拉，但是在移動端、社交、娛樂、通信一直是阿里的短版，因此阿里前幾年一直在嘗試開拓這些領域，未來也依舊會。
生活服務、企業服務作為發展的最終方向也是阿里未來佈局的主要方向。前期的零售連鎖已經在2018 年佈局基本完成，未來會在零售領域圍繞運營，企業服務等產業鏈中上游繼續佈局。與此同時腫瘤治療，和基因治療等依然是未來的醫藥方面的趨勢。
圖9：阿里投資行業分佈
高科技方面，阿里系會繼續投向人工智能、5G、物聯網等，儘管物聯網現在的投資比例很小，主要是基礎技術還不成熟，等成熟後，這裡面的機會幾乎可以顛覆之前所有的產品。
投資策略3：鎖定前沿科技投資方向，開展賽道式投資
阿里巴巴十八羅漢之一、阿里健康董事長、元璟資本創始人吳泳銘對鳳凰網科技記者描述了投資技術公司對於阿里的重要性，“對前沿技術的投資是必須的，阿里能否體現出更好的市場競爭力，最終都需要存儲、芯片、內存等這些底層技術在後面支撐。未來所有底層技術慢慢都由中國公司自己做更基礎技術的研發，才能做到一個全球可能性價比最好、穩定性最高的服務。”
比如在人工智能領域，阿里也志在必得。它學起了騰訊的投資策略——賽道式投資——迅速買下了CV（Computer Vision，計算機視覺）領域的頭部玩家，商湯科技、曠視科技、依圖科技。中國的CV 四獸中，阿里已經佔據了三席。此外，阿里還先後投資了智能芯片行業首個獨角獸“寒武紀”、智能硬件語音解決方案提供商“先聲互聯”、嵌入式CPU 和芯片架構授權服務商“中天微”、Wi-Fi 解決方案供應商“樂鑫科技”等技術公司。
（延伸閱讀：，阿里舉辦了成立18 年以來第一次以技術為主題的大會，馬雲以他一貫的激情演說，宣佈要建立屬於阿里的“NASA”，“面向機器學習、芯片、IoT、操作系統、生物識別這些核心技術，我們將組建嶄新的團隊，建立新的機制和方法，全力以赴。”）
圖10：阿里雲IOT生態樹
投資策略4：螞蟻金服，場景串聯式投資，業務滲透式賦能
螞蟻的投資風格更像“減去了純財務投資”的騰訊與阿里的結合體，即在戰略目標導向下，做一個“有選擇的連接者”。螞蟻金服依靠支付工具起家，不斷通過自建、投資收購、合作等方式來拓展各類金融和非金融場景，並最終希望走向以技術為支撐的開放平臺。2016 年以前，螞蟻主要圍繞金融場景做投資佈局，2016 年以後更多投資在綜合場景，對技術的投資則貫穿始終。
圖11：螞蟻金服業務框架
目前螞蟻金服的投資可以分為四條主線：對金融和技術兩個核心能力的投資，以及對場景（支付入口）和全球化的投資。
螞蟻戰投的邊界：連接但不介入，這個邏輯很像騰訊的投資理念，主要是串聯，但是螞蟻脫胎於阿里，也強調戰略上的協同互補和優先效果，極少做純財務型投資。
不同點在於螞蟻更強調“連接”，不追求絕對控股。螞蟻一直在摸索既能讓業務協同可行，又不干擾公司控制權的入股比例。，螞蟻往往將這一比例控制在15%-20%左右（這個股權比例也不是絕對的），無論是A 輪還是C 輪都適用，只要估值在合理範圍。
作為TMT 領域估值最高的未上市公司，螞蟻金服在2017 年完成了超過200 億人民幣規模的戰略投資，累計投資項目已經超過100 個。螞蟻戰投的資金來源於利潤和融資，自成立以來，其投融資活動即非常活躍。
螞蟻金服集團副總裁、戰略投資部負責人紀綱曾對媒體說過 ：
“在跟企業交流的時候，我經常在想我們最大的價值到底是什麼？其實就是今天大家在桌上都放一百塊錢，但是我們還放戰略資源、業務支持等更重要的籌碼。”
“金融行業是一個服務型行業，與那些僅需提供一種核心服務，就可以做大規模的行業不同，金融則需要生態支持。2016 年是螞蟻金服投資的分水嶺。“
“戰略投資最核心的是戰略，投資是實現戰略的手段。實現戰略目標有很多手段，業務部門也可以通過分解大戰略，變成自己部門的戰略去執行。戰略投資部的優勢在於，通過投資或併購來實現戰略的速度比較快，而業務發展需要週期。”
家居行業戰投實踐
基於“產業鏈投資整合+產業鏈數字化賦能”的戰投模式
2019 年7 月11 日， 居然下面的“躺平設計家”app，是一款類似“小紅書”的家裝種草社區，被阿里整合四個月後，已經是包含了躺平設計家、淘寶躺平頻道、躺平APP 在內的家領域UGC 社區平臺。
除了與“躺平設計家”具備同樣的設計功能外，三維家還有兩個殺手鐧：對定製傢俱行業的前後端數據打通以及家居供應鏈體系。阿里之所以戰略投資三維家，是因為從供應鏈、B2C平臺到設計工具、家居服務後市場，三維家一應俱全，通過躺平與三維家的結合，實現了線上、線下場景的結合及供應鏈落地，阿里與三維家實現全鏈路數字化賦能，最終真正實現家居行業的整裝。
圖12：阿里的全鏈路數字化賦能
阿里在家居界的投資佈局，已經分別切入生產端、流通端、服務端、消費者端，可謂覆蓋全產業鏈。此次與三維家達成合作後，從手淘內的躺平頻道、躺平App，到“躺平設計家”，再到全屋定製，躺平和三維家要為消費者承包整個家的解決方案。阿里與三維家聯合的聯合，可以實現“三大賦能”：
一是家居全鏈路數字化賦能，所有的商品數字化、履約過程數字化、價格數字化，服務可追溯；
二是消費大流量賦能，從私域流量向消費流量擴大，藉助淘寶躺平頻道/APP 大流量，幫助三維家合作企業獲取更多精準消費者客戶，做更大的生意；
三是帶貨分銷渠道賦能，三維家設計工具成為設計生態的內容製作器，企業商品共享，200 多萬設計師帶貨，在淘寶流量池情境化呈現，為消費者承包整個家的解決方案。
而在這之前阿里很早就開始了家居家裝領域的佈局深耕，針對這個領域的產業鏈整合以及全產業鏈的數字化賦能，將作為阿里後續再其他領域進行全產業鏈投資實踐的標杆。
2015 年，阿里成立家居家裝電商平臺“極有家”，試水家居行業。但極有家卻未能真正的實現體驗與購買的結合，未能解決家裝痛點，一直處於不溫不火的狀態。
2016 年3 月1 日，阿里巴巴投資主營行業SAAS 的“百材互聯”。
2017 年，馬雲提出“新零售”概念的第二年，阿里推出生活方式品牌“淘寶心選”，入局泛家居零售。
2017 年11 月30 日，投資高端全屋家居B2C 平臺“BDHOME”。
2018 年開始，阿里轉而資本領域擴張，陸續投資各大家居賣場和家裝服務平臺。2 月11 日，投資居然之家；11 月13 日，2500 萬美元投資提供安裝、維修、維護等服務的家居建材服務平臺“神工007”。
2019 年3 月18 日，收購主營燈飾安裝、清洗保養的“匠多多”。2019 年5 月15 日，投資紅星美凱龍。
2019 年9 月30 日，智能家居雲設計&雲製造平臺三維家完成阿里巴巴5 億元戰略投資。
如此密集佈局家居行業，阿里想必不僅僅看中家居行業4 萬億級的市場規模，阿里更看重的，是“家”作為消費入口的巨大價值，這是一個輻射到家居日用品、電器等多個領域龐大市場需求的超級入口，未來市場容量不可小覷。
針對家居家裝產業鏈的整合及賦能，將作為阿里打開整合其他消費場景全產業鏈的窗口，開啟一種針對產業鏈整合和賦能的全新投控模式。參考文獻：
西南證券：阿里巴巴的飛輪
VCSAAS數據研究中心：騰訊資本VS阿里資本
東興證券：阿里巴巴，科技賦能、聚合生態、打造新零售帝國
西南證券：阿里巴巴VS亞馬遜：全景研究
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其他互聯網及阿里高管公開講稿等數據資料。
