為一個關注創業圈的人，我一直在尋找成功的創業者立業的關鍵要素，也渴望能夠找到失敗的創業者慘痛的教訓。任何案例都無法全部照搬到現有的企業活動中，所以我希望在這些成功或失敗的案例中，尋找到創業的基礎模型。我認為一個創業者在開創事業時必須關注兩個要素：宏觀環境以推演競爭門檻以及企業創業所持有的資金、人才、管理、戰略等內部要素。
如果不瞭解企業所處環境，就討論創業和創新，我認為是毫無意義的。在一個競爭激烈的市場，新進者最好選擇顛覆性產品創新或創業策略或許才有勝算，而競爭者必須週期性的創新才能在產品週期中守住局面。所以從環境看，創新就應該分兩種：增值創新（或週期性創新）以及顛覆性創新。以華為，小米，三星為例，如果公司不能定期更新手機型號，就會在競爭中敗下陣來，魅族就是例子。同樣蘋果當年在摩托羅拉以及諾基亞巨頭把持的傳統移動手機時，顛覆性的提出智能手機系列產品從而贏得了市場，如果蘋果開始就延續諾基亞的產品思路，估計也難有勝算。所以討論創新或創業如果脫離所處宏觀環境是毫無意義的。
然而除了宏觀環境，任何創新都需要相應的人力，資金，管理制度以及戰略規劃等多個因素協調方能有所成效。在週期性的創新中如何在戰略規劃中佈局人力，資金以及經營保證創新的持續性是關鍵，而最終目標是在鞏固自身優勢的情況下，不斷蠶食競爭對手的市場份額最終確立領先地位，主導產業鏈。以華為為例，在高端手機領域，華為持續在研發和市場投入，不斷蠶食三星以及蘋果的手機市場份額。而無法守住陣地的企業要尋求變通，尋求差異性運營讓主導競爭對手在主航道創新的同時不敢輕易投入資金進入小航道創新。例如小米手機創新無法與華為對抗，然而小米尋求圍繞手機的智能物聯網設備作為主流業務尋求差異化創新，華為雖有實力，卻不敢輕易侵入，因為將產品線拉長，並保證每個產品線都不錯是極其艱難的事情，這也是為什麼華為不會輕易的去做電飯煲、空調、淨水器等產品的原因，小米依賴這種差異化經營成為全球最大的智能可穿戴設備供應商之一。
由於華為、三星、小米、蘋果等手機品牌的相互競爭，各大廠商投入資金在技術和市場上不斷迭代，最終抬高了手機領域的市場門檻。新進者如果要研製1999元定位的手機就必須做到與小米同類型的性能並獲得盈利才算參與者，否則虧損是難免的。如果新進者備足資金，即便是虧損也義無反顧，憑著工匠精神，認為一切從用戶出發，一定會勝利，我認為機會是有，不過代價同樣慘烈。當年羅永浩先後備足至少20億資金去做手機，也無法撼動手機市場的格局。
所以手機新進者，如果要立足，就需要對目前世面上的手機常識進行顛覆性思考，你需要思考未來十年手機是什麼樣子，會不會連觸摸屏都沒有，僅僅是語音交互以及空氣劃屏即可？會不會摺疊手機將盛行？會不會手機會成為身體的一部分？會不會由於無處不在的觸摸，你所在就是是你的手機？這些顛覆性的創新由於資源的重新組織，企業具有先發優勢會迅速組織資源並佔領市場最終能獲得生存。
