各位老闆們，2020黑天鵝事件頻發，全球疫情+原油崩盤+美股熔斷。重啟一下2020行不行?
疫情過後有的公司倒閉了，為啥？產品不行？管理不行?都不是。
缺錢——沒有穩定的現金流。
目前受疫情影響，很多企業和個人開始重視一個問題，就是現金流。
現金流是企業的“血液”
很多企業老闆已經苦不堪言，聲稱自己的現金儲備只能維持企業3個月甚至更短的時間。而更多的個人家庭的債務危機者，疫情影響下，家庭收入普降，但貸款支出卻是“剛性的”，如果整個2月沒有收入，意味著各種借款將產生為數不小的逾期。所以說不管是企業還是個人，現金流太重要了。
資金是一個企業運營的血液，對於個人家庭來說，也是如此。企業的經營需要現金流的管理，個人生活也更需要財務的現金流管理。
正文
Q1
瞭解現金流嗎？
現金流相當於人的血液，現金流的斷裂，是導致企業倒閉的最直接的因素，
企業缺錢有9大原因：
1、 過度投資；
2、 過度負債；
3、 擴張太快；
4、 過度賒銷；
5、 存貨積壓；
6、 經營虧損；
7、 貨幣貶值；
8、 股權投資不足；
9、 突發事件。
有問題就有解決的方案，當企業現金流短缺該如何解決？未出現時又該如何規避？
Q2
企業資金知多少？
資金需求=現金池+固定投資+運營資金需求 =內部融資（利潤+折舊）+外部融資。
公司缺錢的原因：過度投資、過度運營過度負債過度賒銷、過度壓貨、經營不善、突發事件。
老闆首先要清楚一件事情：“現金是流動的不是靜態固定的！”長財劉國東老師在《財務通》中提到：影響現金流一個重要的因素是時間，時間，是管控現金流動最重要的因素。
劉老師還特意舉了一個例子：
一個企業現金流入10億，現金流出8億，那這個企業的現金流有問題嗎？
答案是：有問題的，問題在哪？問題在於是先流入10億，再流出8億？還是先流出8億，後流入10億？存在流入流出的時間問題，如果是前者，那這個企業的現金流暫時是沒有問題的，但是如果是後者，那麼就非常危險了！
所以，在看待企業現金流的時候，必須吧現金流入、流出與時間掛鉤，加上時間軸。如果做一個新的項目，要把這個項目的時間軸畫出來，週期是多長？
大的項目可能時間會超過一年、兩年，特別是搞房地產的企業，週期會很長，如果一單現金流沒有把控好，很多就成了爛尾樓了！
從時間軸看現金流的時候，這個時間間隔多長，取決於蓄水池的水有多少。蓄水池裡的水多，時間間隔就可以長一點；蓄水池的水少，就得時間間隔短一點。所以蓄水池裡的水，也就是資金池裡有多少資金，是表明一家企業現金安全的重要指標，尤其是評價大企業的時候更是經常用到。
這個指標怎麼理解？假設從現在開始企業一分錢，企業的經營狀態不改變，企業賬上的錢能夠養活企業多久？
如果能夠養活一年、兩年，那是太有錢了，一般能養活企業三個月，那這個企業的現金流還是比較安全的，如果只能養活一個月，那麼老闆就要開始精打細算了。如果不到一個星期，那麼老闆就會整天忙於企業，每天都膽戰心驚！
因此，老闆可以算一下自己企業的蓄水池的金額是多大？能養活企業多久？
Q3
老闆要懂得的財務思維？
讓看現金流量表成為一種習慣！
現金流量表分為流入和流出，按性質分，流入流出主要是通過經營活動，投資活動，籌資活動三種活動方式產生，而三者的活動的變化關係，影響著企業正常的經營！
1、現金流量表是期間報表，相當於“錄像”
2、現金流量表是現金流的表達
3、是一段期間內現金流入、流出的彙總
4、“日子”（公司實際經營狀況的表現）
5、是收付實現制編制的報表
認
清
現
狀
Q1
“疫情下企業現狀”
時代的一粒灰落在個人頭上，就是一座山，但今年疫情這一粒灰落在每個人頭上，沒有人是例外的。
疫情發生至今，已有近兩個月時間，多個省市進入零增長階段，企業相繼復工，許多人開始考慮經濟問題了，數以千萬計的民營企業家成為這場疫情當中最受傷害的群體。
春節期間，中歐商業評論的幾位教授對995箇中小企業做了一個調查，如果不復工，你的企業還能夠維持多久？數據顯示：85%的企業現金流最多能夠維持三個月，這就說明，絕大多數的企業，這次疫情中撐不過三個月。我們知道，當企業的收入突然降為0的時候，企業賬上的現金可以用的月數超過18個月，這類企業非常安全。如果企業賬上的現金可以用的時間超過12個月是相對安全的，低於6個月則是處於危險的邊緣。如果低於三個月，是已經處於危機當中。對以上調查數據來講，絕大多數的企業都是處於危機當中，90%的企業現金流儲備不合格。
Q2
如何規劃未來發展
我們發現，因為在投資、負債、資產、企業、財富和生命等方面投入過重，許多企業家在平時被金錢矇蔽了雙眼，只看到眼前的一排平和，沒有一點風險意識。當黑天鵝來襲，他們甚至沒有最薄弱的防護裝備。
疫情來襲，幾乎每一個企業家面臨的困境都是相同的：企業現金流告急、企業債務集中爆發、企業主的生命健康和婚姻風險，幾乎每一種風險都與現金流直接掛鉤，因此，我們說“現金流才是企業家安全感最重要的源泉”。
所有企業當下的第一要務都是活下來，現金流是其中最核心的問題，短期內融資很困難，家庭能為企業輸血的也是鳳毛麟角。所謂向死而生，並非是要英勇就義，而是要以勇氣和智慧在絕境中贏得重生。民營企業家轉危為機的王道，是找準現金流的方向。
因此，在疫情當下，企業家可以通過一些措施實現現金流的開源節流，例如：
砍掉一切不必要的開支，延遲支付貸貨款或者是其他的應付款。
儘可能降低租金成本，一定要跟物業去談，即使不能免租，分期也可以環節當下的經濟壓力。
砍掉所有三個月內不能產生現金流的產品和業務，壓縮業務線。
儘可能減少人力成本。但這裡需要提醒大家注意：人才是企業的最大的財富，即使是採取裁員的方式，核心的人員是一定不能裁減的，可以通過輪崗輪休等方式進行。
儘可能縮減不必要的營銷成本。減少不必要的原材料成本和研發成本。
延長賬期和貸款的期限，申請補貼，通過稅收優惠的政策，或是要求豁免一些債務的問題。
除了從公司經營層面開源節流，企業家的自救計劃，還可以從一下幾個政策方面入手：
第一，利用不可抗力的免責條款。2月10日，全國人大發言人表示，因為疫情防控不能履行合同的情況，屬於不可抗力。對於不能履行付款義務，可以依法主張全部或部分免責，也可以協商延遲支付，以減輕當下的這種現金壓力，在合理的期限內提供有關的，但是在合理的期限內提供有關不可抗力的證明，這個規定給企業家提供了極大的現金流回旋餘地。
第二，善用政策申請補助紓困策略。疫情期間，財政部、稅務總局、人社部、醫保、央行、銀保監會等各個部委都出臺了相關政策，免徵、減半徵收部分社保、醫保。特定行業、特定企業免徵增值稅，減免租金，或者指導金融機構提供低息貸款等政策，甚至許多地方提供輪崗的補貼和補助。企業家應積極學習相關政策，當然我們作為從業人員，也應該事先收集這些政策，充分運用好這些政策，可以及時的提供給企業家客戶，用於提供專業支持。
第三，關注人力資源的取捨問題。企業當前的生死關頭，人員取捨是迫不得已要做的事情。全員的留守就意味著全軍覆沒的可能性。在當下，建議企業家們一定要通過與核心高管以及員工的充分溝通，做適應性的調整。例如，通過調整工資結構、收入模式、綜合運用股權期權或大額保單等方式實現員工激勵。
以上幾種方式雖然都屬於救急不治本，但卻是不得不為之的措施。企業要想生存下去，就要把控好造血、獻血與輸血的速度以及每個的淨值！
方翀老師在《現金為王》課程上講到如何讀懂現金流量表時說道：“現金流量表，第一次你可能看不懂，但是，假如你把每天看一次現金流量表成為習慣！那麼在看了幾個月之後，你會發現你通過現金流量表就已經掌握了企業經營的具體情況！”
因此企業老闆要想管控好現金流，必須把控好（1）經營活動淨現金流（造血能力）（2） 財務槓桿（3） 現金金額。這幾個關鍵數據，要學會每天看一下現金流量表，讓它成為每天的習慣，那麼長久下去，企業的管控就能牢牢把握在老闆的手中！
畢竟企業經營是一個長久的事情，一點點積累和堅持，才會有質的變化！
