在為企業提供諮詢服務的過程中，我們經常聽到管理者們這樣說：現在的隊伍真的不好帶，為什麼給員工各種挑戰、獎勵甚至加薪，依然留不住他們。員工為什麼對企業那麼不信任？
而對應的，員工也有諸多抱怨：在這個企業領導的話我們都不知道能不能相信，在這個地方大家都互相猜忌、沒法合作，根本沒辦法全心投入工作本身，我們自己也很累。
看到這樣的現象，相信大家都會有疑問，為什麼有的團隊可以合作無間、堅若磐石、充滿戰鬥力？而有的團隊卻一盤散沙，根本帶不動？
多數企業的領導人、團隊的leader對於新生代員工的歸屬感和團隊的戰鬥力問題，也可謂百思不得其解。其實，決定團隊創造力、戰鬥力、歸屬感、信任感的關鍵因素，是一個人類最原始也是最經常容易被忽略的需求，那就是給予團隊成員安全感，也就是打造團隊的安全圈。
“安全圈”這個概念出自於賽門·西奈克的《團隊領導最後吃飯》，大家有興趣可以進行深入的閱讀。本期，我想通過幾個例子來讓大家更深入的理解“安全圈”的概念，以及組織打造安全圈的重要意義。
第一個例子來自美國海軍陸戰隊。
“從今天起”，教官大聲說，“不要讓我聽到我、我的這些詞，要改說了我們”和“一起”。”在場的新兵思緒很混亂，當初決定加入海軍陸戰隊時信心滿滿，但現在加入後卻覺得這是一生中最大的錯誤，不過這已經不重要了，思緒已經被面前大吼的教官打斷，隨之而來的就是不安和忐忑。
這樣的過程在海軍陸戰隊年復一年的反覆出現。這就是把一個人改造成美國海軍陸戰隊隊員的訓練過程。
經過13周艱苦的訓練後，每個海軍陸戰隊隊員都會得到鑲有老鷹、地球與船錨的別針，象徵已經完成訓練，在組織裡擁有了地位。許多人會把別針緊緊握住，感覺十分驕傲，眼淚不自禁地流了下來。當新兵來到訓練營時，每個人都感到侷促不安，孤立無援，不過離開的時候，他們對自己的能力很有信心，覺得自己對戰友有著承諾與責任，而且他們知道其他人也這樣想。
這種歸屬感、彼此分享的價值觀與深切的同理心，使得彼此信任、合作與解決問題的能力大幅提升。美國海軍陸戰隊之所以可以連連獲勝，是因為不需要擔憂隊員有可能會互相傷害。他們感覺自己的一舉一動都是在強大的安全圈裡進行。這種強大的信任和合作，不是與生俱來的，而是環境給每個人造成的影響，那麼這種感覺從何而來呢？
這就要講到第二個例子，伊索寓言中的小故事，相信大家都聽過。
1只獅子常徘徊在4頭公牛附近，獅子好幾次想要攻擊公牛，但每次一靠近，公牛們就會轉身尾巴對尾巴，一致對外。所以無論獅子怎麼靠近，總是會碰到其中一頭牛的角，不過，公牛們最後起了內訌，各自走到原野的角落自顧自地吃草。接著獅子發動攻勢，很快就把這4頭牛吃掉了。
類比於這個故事，當今的企業和組織面對的危險有真實、有虛幻。股市漲跌影響公司績效；一個新科技可能立即推翻舊技術或整個商業模式，外部的壓力會讓企業不斷面臨威脅。這些危險是常態，我們無法控制。它們永遠不會消失，而且也永遠不會改變。
組織內部也有危險的力量。跟外部力量不同，內部的威脅可以加以控制。我們面對的某些危險很真實，例如因為一季或一年的表現不佳而裁員。有些人可能因為嘗試新業務讓公司面臨損失，有職位不保的威脅。辦公室政治也有持續的威脅，像是擔心其他人因為想升職而打壓你。
面臨這些，領導力就起到了重要作用，因為領導者決定了組織的基調。當領導者選擇把組織成員的安全和生命放在第一位，犧牲自己的舒適和有形的成績，團隊就會一直有安全感、歸屬感，驚人的事就會發生。
領導者的目標應該是創造一種讓員工免於危害彼此的文化。要做到這一點，就要建立明確的價值觀和信仰，提供強勢的組織文化，而且讓員工有做決策的權力，提供信任和同理心，以及創建一個安全圈。
透過組織內部的人建立安全圈，領導者可以減少員工在內部感受到的威脅，員工就可以把更多的時間和精力專注在保護組織免受外界不斷而來的威脅，並掌握大好機會。但是，如果少了安全圈，員工將被迫耗費太多時間和精力來保護自己免受於其他人的傷害。同伴與周遭的人會決定我們投注精力的地方 。愈是相信身旁的人會支持我們，就愈有辦法面對來自外部的持續威脅。只有當我們覺得自己身處安全圈裡，才能共同攜手成為一個團隊，無論外界的條件是什麼，都能生存與成長。
第三個例子源自於古希臘。
斯巴達人是古希臘世界的勇士，他們的力量、勇氣和耐力令人懼怕和崇敬。然而斯巴達軍隊的力量並非來自鋒利的矛，而是來自盾牌。在戰鬥中失去盾牌會被斯巴達人視為最嚴重的罪行。斯巴達人可以原諒在戰鬥中失去頭盔或胸甲的勇士，但他們會懲罰丟棄盾牌的軍人，剁奪他的公民權。原因很簡單。一個戰士帶頭盔及胸甲是為了保護自己，但他的盾牌是為了保護整排軍隊的安全。
同樣地，一家企業的實力和永續並非來自產品或服務，而是來自團結的員工。為了維護安全圈，每個團隊成員都有各自的角色，領導者的角色就是確保員工能各司其職，領導者的主要工作就是照顧安全圈中的成員。
身為把關者、領導者得確立進人標準。也就是說，誰可以進入這個圈子，誰應該被拒於門外；誰屬於這個組織，誰不適合。讓一個人加入組織，就如同領養一個小孩、歡迎他們成為家人一樣。
領導者還肩負擴大安全圈的責任。一個組織很小時，他們更容易受到外界的侵害。但管理這樣的安全圈也很容易。小型企業往往是由一群彼此認識、相互信任的朋友組成，這時並不需要什麼官僚體制就能保護在安全圈內部的人免於內部危險。但是當組織成長時，高層領導者就必須信任各級的管理人員會照料下屬。然而當內部人的做事目標主要是為了保護自己，組織進步的速度就會放緩，整個組織就會變得更容易受到外來威脅和外界壓力的影響。
軟弱的領導者只會將安全圈的好處擴展到同儕的資深主管與少數選定的人。他們會彼此照應，但在他們“小圈圈”之外的人除外。當我們缺少領導者的保護時，在“小圈圈”之外的每個人將被迫單打獨鬥，或是組成小團體來保護並促進自己的利益。當大家都這麼做時，就會開始產生派系，山頭，犯錯被掩蓋，信息傳播變慢，忐忑很快就會取代合作與安全感。
相反地，強大的領導者會擴大安全圈的範圍，納入每個為組織工作的人。人人不需要自我防衛，組織裡也很難產生小團體。因為進入安全圈有明確的標準 ，加上各級能幹的主管把安全圈擴大，組織就會變得更強大、更好。
當安全圈很強大、歸屬感無處不在時，合作、信任和創新便會開花結果。這是很重要的一點。我們不能命令下屬信任我們，我們不能指示下屬提出偉大的點子，我們當然更無法開口要求成員要團結一致。事實上，我們即使開口了，也不會達到相應的效果。這個是最後產生的結果，是同事間感覺有安全感、彼此信任所產生的結果。當安全圈很強大的時候，團隊成員之間自然會交換想法、分享情報，也會分享彼此肩負的壓力。我們擁有的個別力量和技巧都會被無限放大，讓組織在面臨外界世界的危險時更有競爭力，並更有效的大幅推動組織利益。
最後一個是發生在美國海軍陸戰隊的故事，也是《團隊領導最後吃飯》這本書的原型故事，希望這個故事，可以告訴你們作為一個領導者的初心到底應該為何。
賽門·西奈克致力於領導力的研究，在一次與一位美國海軍陸戰隊將軍談話的過程中，體悟到了領導力的真諦。這位將軍告訴他，無論你走進哪一個海軍陸戰隊的用餐地點，都會看到在長長的取餐隊伍中，排在前面的，往往是新兵，而領導者則是最後一個吃。
這個做法沒有明文寫在任何一個條款或規定裡，但是在美國海軍陸戰隊中卻代代傳承。他們認為，這是陸戰隊對於領導者所該負起的責任的一種看法：領導者應把士兵的需求放在自己的需求前面。只有這種領導作風，才能使團隊成員可以互相信任到把性命交到同伴手中。
我們稱他們為領導者，是因為他們走在最前面。
我們稱他們為領導者，是因為他們自己先冒險
我們稱他們為領導者，是因為他們選擇犧牲自己的利益，去維護我們的利益
夥伴們願意為了隊友 義無反顧的犧牲，當我們問夥伴們：你為什麼會這樣做？你為什麼要為了其他人的幸福和安全去冒險？
他們的回答都是一樣的：因為同伴也會為我犧牲自己。
夥伴願意為實現領導者的夢想，而拋頭顱灑熱血，
當我們問夥伴們，為什麼你要如此拼命？為什麼你願意為領導者拋頭顱灑熱血？
他們都會說同樣的回答：因為領導者也同意會為我們犧牲。
我們不是都希望在這樣的組織裡工作嗎？
到這裡，希望你已經對安全圈有了大致輪廓的認識和理解。相信無論你是員工還是管理者，聽到這裡或者之前已經開始回憶和審視，我工作的地方有安全感麼，如果有那麼恭喜你，你所在的團隊一定具有強大的戰鬥力，如果你認為你所在團隊的安全感還有待提升，那麼下期我將通過至少5個企業的例子來跟大家介紹提升團隊安全感，打造安全圈的五個關鍵舉措，也是每位管理者必須學會的領導力5課。
作者：徐晶--同心動力諮詢經理
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
