黃老師推薦序：
1988年，44歲的任正非創辦了華為，30多年後的華為，發展壯大為全球信息產業領域舉足輕重的企業。全球三分之一以上的人在接受華為通信設備支撐的通信服務。華為在通信設備製造領域處於世界第一、在芯片研發、服務器、PC、智能手機領域處於世界領先，也走在通往第一的路上。
未來華為在人類社會智能化、數字化相關的領域，都會發揮越來越重要的作用。網上有人調侃，華為=愛立信（全球第二老牌通信設備製造企業）+INTEL+高通+APPLE+BOSCH+
GOOGLE+其他
究竟是什麼造就了華為？
華為為什麼能發展壯大到如此規模？
華為的成功對企業經營者有什麼借鑑意義？
這些問題的答案其實就在華為創始人任正非的歷年講話裡。
我1997年第一次看到任正非在《華為文摘》上的講話《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，就感覺這個人非同一般。多年來，閱讀任正非的講話是我領悟經營實踐規律的有效途徑。
感謝網上那些不知名的共同愛好者，整理出了任正非歷年講話400餘篇（1994-2018）。
我強烈建議經營管理從業人員能系統、認真閱讀任正非系列講話，從他的講話裡，洞悉經營之道。
各位同好，大家一起，把閱讀任正非講話作為自己的一次經營思想的洗禮過程。
【導 讀】“惰怠是一種最廣泛、最有害的腐敗”，這個命題讓人恍然大悟！公司將從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理。改革已在銷服體系進行了兩年， 現在有條件開始進行系統的組織改革，隨著 LTC、IFS 流程改革的深入，相信我們這次改革，不會半途而廢。下面談談我對這次變革的粗淺體會。
----任正非在 2010 年年度市場工作會議上的講話 2010 年 1 月 20 日
一、代表處及系統部的運作採用海軍陸戰隊的作戰隊形
軍隊中海軍陸戰隊的特點，小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。
海軍陸戰隊在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權的，因為在沙灘上，還要向幾千公里以外請示如何開槍，也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。以此，即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已進行兩年了，已經有了經驗， 讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。
我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。系統部裡的三角關係，並不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。它是作為客戶在公司 LTC 流程中的代表，驅動公司滿足客戶需求，它們擁的權力實質是客戶授予的。它們是站在客戶的角度來審視公司運作的。
由於在鐵三角中，有多種角色，使我們更有能力做好普遍客戶關係和提升客戶滿意度，我們要改變以往對決策層漫灌，到對普遍客戶關係滴灌。我們不要只聚焦合同獲取，需要我們做的事，我們都要努力去完成，例如網上的存量維護保障。
代表處的合同獲取，完成交付兩個平臺，負責及時、準確獨立支持中，小規模的項目的完成，以及對重大項目的實施組織規劃、協調後方支援，擁有對項目支持的協調指揮權。除非有另外臨時任命，否則地區部支援部隊，一切要聽取代表處的協調指揮。代表處平臺要強化一專多能，即使每一個人都不是完人，但具有各種特色能力的人組成的團隊，是完整的團隊，是有戰鬥力的團隊。
代表處的代表要有組織的經營能力，要對利潤中心的實現負責，以及負責必要的有效增長。能公正地考核、評價幹部。並能與高層客戶無間溝通，以及要對網上存量的維護保障和構建健康的商業生態環境承擔責任。代表處的副代表要有組織拓展，以及深化業務管理，與客戶全面溝通的能力，對代表處全面建設輕型、綜合、勇猛的作戰能力做出貢獻。
我們說的鐵三角，是指協調與協同能力，不要隨意都推廣鐵三角模式，以免將簡單的事複雜化，影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制，在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上，在執行中要及時、準確，行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系，不能脫離代表處獨立作戰，它們不再是戰地指揮官。至於後方支持還是強調及時、準確、優質、低成本，這四個指標中，已經含有協同、協調，否則是達不到的。不要過多的協調， 那也是高成本。
我們賦予了代表處的責任、權利，他們在一定範圍內獨立決策的權力增大，許多優秀人才會迅速的成長。我們年底將對組織改革實施結果進行考核，對達到目標要求的代表處及系統部，適當提高任職等級。
二、地區部建設採用高度專業化的隊伍，支持代表處的成功
我們借用“重裝旅”的概念，來描述地區部與代表處的關係。若代表處不是一個輕型的組織，那麼成本是非常高的，而且閒置的資源會腐化了我們整個戰鬥力。一個地區部管十幾個國家，因此，它可以是各種專業力量的共享、協調中心。當然， 匯聚的力量是邏輯的，並非物理的。例如：海軍陸戰隊在沙灘撕開一個口子，但它在縱深上是展不開的，它沒有這麼多能力。但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。
地區部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，共享中心的建設，經驗的總結， 人員的培訓。同時，是根據代表處組織配置中缺少的能力，要在地區部補上。不管是解決方案、服務、投標、……，各種業務要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環、橫向循環，以促使各方面作戰能力的提升。
地區部除了決策層作為行政指揮中心存在外，大量的隊伍要作為資源存在。地區部要減少行政幹部的配置，增加業務專家的數量。減少行政幹部，就是減少不必 要的協調，減少不必要對基層作戰的干預。業務專家要常年通過競賽產生，給年青的有幹勁、有才能的幹部一個成長的機會。但他們必須得到實踐的肯定後，才能調整級別。我是反對以考試定終身的。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨幹的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產生。
現在我們是作厚客戶界面，加強普遍客戶關係地改善，大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如，發射導彈是少數幾個人，一按按鈕就行了。但為了按這一下，有幾 十、幾百人，在平臺上服務，我們加強了專業化的支持能力建設，就可以逐步使直接作戰部隊更加精幹，更加高效。我們與軍隊不一樣的是，他們為了取得勝利， 不計較成本，而我們對成本必須有綜合考慮。
大 T 系統部是一個相當於地區部級的加強型的鐵三角，主要面向大 T 總部及本土子網，培育機會、發現機會、咬住機會，呼喚和組織力量，協調和協同各區域資源與力量，實現目標完成。
在合同獲取環節，大 T 系統部與所在子網代表處、地區部協同的基礎上，承擔主要責任。
在交付與維護環節，大 T 系統部，負責交付、服務質量要求和規範制定，由子網所在代表處、地區部負責落實，大 T 系統部代表客戶對結果與過程實施監督，使交付與服務質量在客戶群內保持一致性，實現客戶滿意度。
三、合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。
片區聯席會議作為一個管理實體的產生，是一個新生事物，要在執行中給以寬容與理解片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。 在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行幹部選拔、 組織建設、決策與執行。我們已縮小了一層組織指揮系統，應該可以提升今年的效率。
聯席會議穿透了全球各地區部，有利於資源的合理配置，有利於推動市場的全面發展。片區聯席會議要重視幹部的選拔、培養，要推動英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。輩出我們等不及；宰相必取於州郡，關鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力幹部，加強幹部的考核與彈劾，幹部要能上能下，能下又能上。以成功的實踐來度量幹部，公平地對待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地就是這種成功以後的惰怠。
四、產品解決方案體系的變革
我們的產品與解決方案體系，各條產品線都存在著自我、自豪、自信的情緒，它確實鼓舞著我們走出了青紗帳，取得了一系列的勝利。我們相當多的產品線，還是十分優秀的。但我們需要不是自己的自豪，而是客戶的自豪。
今年我們將對產品與解決方案體系及後方機構進行改革，以適應讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉變。要以滿足客戶需求為中心，為他們提供解決方案。我提議，在面向客戶的合同獲取與合同履行環節，以解決方案為參戰部隊， 以產品線為支持部隊。解決方案像一朵大雲，雲下面有若干小云，還有七彩雲、各種需求的雲、……。產品線作為支持部隊，應是最精良的部隊，不一定什麼都做，但要做就要做到最好。
我們逐步要使後方的支持服務聯勤化，不要讓前方不停打電話，分別協調後方各種資源。而是前方只管往前衝，後方的支持，依據前方的指令，聯合所有業務， 聯勤服務。
五、這次改革可能碰到的幾個問題
1、資源的過多耗用
由於前方指揮後方，前方渴望成功，因而呼喚了過多的炮火，並不及時釋放出資源。多中心是有利於作戰成功的幾率上升，而消耗資源過大，這是個悖論。要好好研究。因此，項目成本核算是各級組織優良管理的基礎。
2、如何評價成功
有些地方優先得到資源，對他們的成功如何評價；有些地方沒有得到資源而失敗， 又如何獎勵他們。如何科學合理地考核，這都給人力資源變革極大的挑戰。
3、我們如何永葆青春
相信有大量的優秀幹部會產生，相信努力奮鬥的群體會增多，相信越來越多的人渴望走上艱苦、責任重大的崗位。我們如何永葆青春，不僅是組織，也是每個人的問題。華為的優秀兒女，我們要勇敢的面對機會，挑戰人生。到那時，您會倍感艱苦奮鬥的光榮，勞動的光榮。
4、由集權管理向充分授權、分權制衡轉型的有效審計、監控體系的建設是非常必要的。
5、員工要珍惜自己一生的記錄
隨著決策前移，信息安全越來越重要，我們各級幹部要加強員工的思想教育，號召每一個員工不要為惡性競爭對手提供情報，不要因小失大，使自己的青春蒙上汙點。不要將來回首往事，為這麼一點點錢，出賣自己的靈魂而感到羞恥。
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。大時代的兒女，讓我們伸開雙手，去擁抱青春，擁抱成功的喜悅，去擁抱無限美好的人生。
