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导读：
说到胖东来，大家肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传胖东来的服务有毒”。胖东来的服务不但要提供正常的客户服务，还需要把卖场的细节做到极致服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，胖东来CEO于东来却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
于东来：考核不加薪就是耍流氓，没有激励的薪酬员工都留不久
胖东来的薪酬设计
薪酬设计目的：
1、使薪酬与岗位价值紧密结合：每个岗位对公司所取得的成绩都有大小不同的贡献，故每个员工的薪酬必须与他所在的岗位有直接联系。
2、使薪酬与员工业绩紧密结合：同样岗位的员工对工作的能力，态度，责任决定了他们的业绩的高低；反过来，他们的业绩同时决定了公司所给予他们付出辛勤工作的酬劳。
3、使薪酬与公司发展战略有效结合：公司发展战略在整个公司中占据有举足轻重的作用，薪酬只有与公司发展战略有效结合，才能使薪酬更加合理有效。
4、使薪酬在劳动力市场上具有竞争性，在公司内部具有公平性；在劳动力市场上，什么最吸引员工的眼球？肯定是高薪酬以及公司的信誉，高薪酬在同等公司，同等职位上更加具有竞争性；同时公司的信誉在于其内部具有公平性，让员工受到公平待遇。
于东来：考核不加薪就是耍流氓，没有激励的薪酬员工都留不久
薪酬设计依据
1、公司总体发展战略和人力资源战略：公司总体发展战略和人力资源战略一直潜在地影响着公司的业绩的走向。在一段时间内，公司所取得的效益是不同的，员工的薪酬设计必须依据和服从公司总体发展战略和人力资源战略。
2、公司经营效益：公司每段时间所取得的经营效益不同，发给员工的基本工资是一定的，而变动工资则根据经营效益的变动而变动，故而公司经营效益成为薪酬设计的重要依据之一。
企业的薪酬设计要根据企业的经营效益而定，这样会让员工更加的关注企业的经营情况。如果无论企业经营怎样员工的薪资都是固定的那么员工不会关注企业的经营情况。所以，胖东来能做出这么好的服务、对于员工的激励功不可没！
于东来：考核不加薪就是耍流氓，没有激励的薪酬员工都留不久
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人为什么会操心，因为这件事和他有关系。胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万，一年最高收入不到50万。我就说你猜胖东来店长年薪多少？100万！再看看其他人，副总、总监级别——50万～80万；处长，生鲜处、百货处、采购处等——30万～50万；课长，管5～20个人——10万～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。
那么中小企业该如何设计激励性薪酬？让员工关注企业的经营情况呢？
OP内部事业合伙人
推荐使用OP合伙人模式，一种让员工既出钱又出力，不占用股份，还富有激励的创新合伙人模式
合伙人模式为何风靡、企业主追捧？
1.员工既出钱更要出力。
2.合伙人出钱却不占有公司股权。
3.合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
4.合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5. 合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6. 合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7. 合伙人将管理者转变为经营者。
8. 合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9. 合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10.合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！
于东来：考核不加薪就是耍流氓，没有激励的薪酬员工都留不久
合伙人模式落地操作步骤
1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
2.定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
3.定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
4.定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
5.定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
6.定权力：合伙人拥有哪些特权？
7.定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人的操作要点
管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；
共识平衡点目标；
商定超出基值的分红办法；
给予合伙人一定的收益保障；
根据实际贡献大小分享超值成果；
可以选择毛利润作为分享对象。
合伙人模式的关键
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
总结：
胖东来的服务源于老板对员工的激励，当企业越来越多的员工跟老板一样甚至比老板更加关注企业的经营情况的时候，企业不可能不会成功。人都是趋利，利益的驱动远比条条框框的管理制度要更有效果。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
