鄺小希
對於企業文化這個東西來說，不論大公司，中小公司都很重要，但是很多企業卻不知道文化到底怎麼建設，怎麼產生效果，或者說文化建設對企業生存、盈利、業績增長在具體哪些方面產生了作用，不然文化建設就成了坐而論道了。但所有的答案都有一個共性：因為華為成功了，千億美金的市場，業務遍及全球170多個國家，做通信、幹掉了傳統豪強，做終端、近幾年勢如破竹，做企業網、慢慢已經摸準門道，但還是很坎坷。加之各大媒體報道，作家出書（以前機場都是什麼通用，IMB，現在哪裡都能看到華為的書，像華為學管理，華為內訓，華為工作法，任總項目管理，當然還有華為文化的）。但是如果不成功那這個狼性文化就說明沒價值，不然就算你再怎麼宣傳，也沒毛用。其次也是現在華為內部的一種怪味，官僚，站隊，彙報，不務實而圍繞領導轉，這些怪味呢，內部人已經體會的非常深刻，包括華為18年3月發佈的“人力資源管理綱要2.0： 總綱”已經說得很明顯，華為過去的成功是人力資本的成功，未來的風險也可能是人力資源管理帶來的風險（沒看過的一定好好看看，可以說是多少個專家，多少個日日夜夜，寫出來的一個PPT彙報）。
總結就是，現在華為，外部部分嚮往，內部缺少自豪。很多老華為人都想念10多年前的華為，簡單，聚焦，真奮鬥，包括離開的人，曾經為項目成功，市場交付而感動的老華為。
乖乖綜藝秀
華為是真正意義上的全球化的公司，華為全球化的經驗值得學習
在我國有很多非常成功的企業，互聯網圈子裡的BAT（當然百度已經今非昔比），手機圈子裡的小米、OV，三大運營商以及四大行，但是真正稱得上全球化公司的代表一定是屬於華為莫屬，華為的業務覆蓋全球170多個國家和地區，服務30億+人口，全球員工數量近20萬，30多年時間從一家名不見經傳的民營公司成長為一家世界100強公司，華為全球化的經驗值得所有想要走出國門的企業學習。
華為的人力資源管理與企業管理
當我他們到華為的戰鬥力與執行力的時候，我們通常會想到狼性文化，在狼性文化的背後是華為一系列的人力資源管理措施與績效管理措施。舉例在華為的績效管理裡有一個非常著名的末位淘汰，以及激勵政策，這讓幾乎所有想發展的員工都能夠以目標為導向衝鋒，華為在最近十年的高速增長與其獨特的人力資源制度和人才管理密不可分，值得所有的中型以及大型公司學習。
華為的銷售與項目管理
很多公司學習華為最終還是希望能夠將成功的經驗複製到自己的公司，從這個目標來看華為的的銷售和項目管理是最容易學習和落地的。在通信的領域華為絕對是銷售的黃埔軍校，華為在入職之初無論是什麼類型的工種都要求學習項目管理與銷售技能的培訓。在終端開發領域的IPD（集成產品開發）更是其他公司學習的藍本，因此一個銷售或者項目導向的組織學習華為的經驗更有助於成功
華為成功的經驗有很多，也並非短短几百字能夠講的清楚的，以上所列是華為成功的重要因素，也是其他企業學習的原因和內容。
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一本正經聊科技
一、華為公司的核心競爭力主要表現在五個方面：
1、技術的先進性。華為有近40000人的研發團隊，保證了技術的領先地位。
2、文化的共識性。華為人的普遍共識，資源有限，而文化可以生生不息，只有依託精神和文化的力量，才是企業發展的不竭源泉。
3、組織的合理性。在華為科研和銷售佔40%，行政和生產佔20%，同時又健全高效溝通機制和靈活的組織架構。
4、服務的高效性。華為的口號：把戰壕修到離客戶最近的地方，客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通。
5、研發的低成本。華為推崇中國螞蟻精神，研發費用中人力資源佔80%以上，中國人的勤奮促成華為研發的低成本具有了強大的競爭優勢。
核心競爭力不是一天打造出來的，我們一起來看看華為人的幾個共識就清楚了
服務細一點、危機感強一點、視野開闊一點、每天都有進步。最後不得不說還有一個重要的因素，任正非本人，人民解放軍大熔爐中培養出來的優秀軍官
一群勤奮的人、一套先進的制度、一個創新的時代，在一個優秀的領導者帶領下，這個公司不值得我們學習嗎？
