11年前，當全球金融危機發生時，許定波教授在北京寫下了一首詩，其中兩句是這樣的：“殘冰曾載千人舞，古舫猶存百歲傷。”站在歷史的角度來看，大時代的起伏跌宕承載並掩蓋了太多個體的喜悅憂傷。2020年，新冠肺炎疫情爆發後，許定波教授以會計學者的精確和詩人的熱情，書寫了洋洋數萬字的抗疫日記，為我們帶來了很多洞見和啟發。今天，我們與你分享許教授近日在中歐EMBA“雲思享”系列直播活動中的精彩論述。他告訴我們，現金流管理本應是企業在日常運營中重點關注的事項，而“硬撐”未必是應對危機的最佳辦法。
疫情下，流動性管理需關注的幾個問題
目前，國內的抗疫工作取得了階段性重要成效，但國外疫情形勢依然嚴峻，全球經濟面臨較大的考驗和衝擊。國內企業要採取穩健的應對措施，做好打持久戰的準備。具體而言，需重點關注以下五個方面。
第一，充分吃透和利用政策。前兩年中國的宏觀經濟政策偏緊。為了應對新冠疫情和中美貿易摩擦的雙重衝擊，今年國家推出了一系列寬鬆的貨幣和財政政策。在貨幣政策方面，央行增加了貨幣供應，各級政府鼓勵銀行加大對中小企業的支持。在財政政策方面，國家在五險一金、稅收和公用事業費用等方面推出了許多降低企業成本的措施。隨著全面復工的深入推進，政府未來還會推出一些“新基建”和其他經濟刺激項目。企業要吃透並充分利用這些政策，在降低經營成本的同時，充分抓住發展機遇。
第二，主動尋求銀行融資。當一個經濟體系出現系統性的短期風險時，銀行並不願意看到企業大規模倒閉的現象。企業應該主動與銀行談判增加和重組債務，包括貸款展期、利率優惠、無還本續貸和追加貸款等。由於近些年政府金融政策的變化，特別是利率自由化帶來的銀行業競爭加劇，銀行服務中小微企業的資金成本有顯著下降，支持中小微企業的意願也在提高。與許多人的想象不同，目前其實是中小微企業銀行融資環境最好的時期。企業要關注銀行對中小微企業融資的偏好，通過銀行融資幫助企業解決短期流動性困難，降低綜合資本成本。
第三，積極看待危機的作用。很多時候，正是危機推動了企業決定未來發展方向，做出提高企業長期核心競爭優勢的決策。危機會逼著企業管理者認真思考，進行平時很難下決心的戰略調整。
第四，要考慮綜合資本成本。在面臨流動性壓力時，通過出讓企業股權解決短期現金流問題是常見的做法。但是在通常情況下，股權資本的成本要比債權資本的成本高得多，而且越是優秀的企業，股權資本的成本也越高。
以貴州茅臺酒股份有限公司為例，其於2001年上市，首發募資22.44億元，此後沒有通過配股、定向增發、優先股、發債券融資等方式進行募資。下表是公司3年的利潤與現金分紅數據：
很顯然，茅臺股權資本的成本很高，而且在企業利潤高速增長的同時，股權資本的成本也在快速上升。需要指出的是，股權資本成本主要與企業的經營業績有關，分紅與否並不重要。
第五，這次疫情中很多企業都遇到了現金流短缺的危機，但是一些企業也要關注過量資金帶來的潛在投資低效問題。投資時首先需要考慮企業的技術比較優勢、新業務的未來增長性以及新業務與現有業務的互補性，而不只是因為企業有過剩資金。大量的實證研究發現，太多的自由現金常常會導致投資衝動，而低效投資會給企業帶來巨大的機會成本損失。
現金轉換週期與流動性管理
流動性是企業許多決策的一個綜合反映指標，流動性管理要具備主動性和前瞻性，而不是等到出現現金流危機後才用心。影響企業現金流的決策包括資本結構、資產結構、產品結構、成本結構、投資決策和現金轉換週期的管理等，這些有的是短期決策，更多的是長期決策。
接下來，我們重點分析現金轉換週期的管理。
營運資金（Working Capital，亦稱為營運資本）是企業的流動資產總額減流動負債總額後的淨額，營運資金的管理與企業的流動性管理密切相關。
企業在管理營運資金時一般重點關注5個指標：應收款與應收票據、預付款、存貨、應付款和應付票據、預收款。
企業可以用每年的銷售額作為基數，計算以上每個指標占用現金的天數，然後算出現金轉換週期（Cash Conversion Cycle, CCC）總天數。現金轉換週期是反映企業經營活動中營運資金的使用效率和機會成本的一個重要指標。
我們先定義下列週轉率：
應收款週轉率 = 年度銷售額/ 年度應收款平均數
存貨週轉率 = 年度銷售額/ 年度存貨平均數
應付款週轉率 = 年度銷售額/ 年度平均應付款
用同樣的方法，我們還可以計算出應收票據、應付票據、預收款和預付款的週轉率。用365天除以這些週轉率，可以算出每一項指標以銷售額為基數的現金佔用天數。需要注意的是，這幾個週轉率計算公式與財務會計中的週轉率定義有差異。在財務會計中，存貨與應付款週轉率計算公式的分子是企業的年度銷售成本，而不是銷售收入。
企業的現金轉換週期（CCC）可以定義為：
CCC 天數 = 應收款與應收票據週轉天數 + 預付款週轉天數 + 存貨週轉天數 – 應付款與應付票據週轉天數 – 預收款週轉天數
CCC天數是以銷售額作為基數的企業營運資金的佔用天數，天數越大，表示機會成本越高。
營運資金機會成本的計算公式為：
CCC成本 = 銷售額×資本成本率×（CCC天數/365）
假設企業的資本成本率（或機會成本率）均為10%，下表中列出了三一重工股份有限公司和海爾智家股份有限公司現金轉換週期的機會成本比較。
2008年美國引發的全球性經濟危機（次貸危機）給三一重工的業務帶來了巨大的衝擊，公司的現金轉換週期天數從2007年的106.8天上升到2015年的339.7天，資金佔用的機會成本也從2007年的2.676億元上升到2015年的21.747億元。從2013年開始，三一重工加強了對營運資金效率的管理。隨著過去幾年公司業務的改善，CCC天數在2018年下降到了98天。與2015年的天數相比，這等同於公司獲得了一筆558.22億元241.7天的無息貸款，是一項巨大的節省。
營運資金管理的第一步是計算出每個運營環節的資金佔用天數，然後推算出其機會成本，並將此項機會成本作為管理者考核指標的一部分。很多企業非常重視營運資金效率的提高，並取得了顯著成果，海爾智家就是一個例子。2018年，海爾智家的CCC還不到一天，營運資金佔用的機會成本只有3900萬元。
風物長宜放眼量
長期決策要求管理者對企業面臨的未來發展趨勢作出比較準確的判斷，成本結構的確定就是一個很好的例子。除了影響企業的未來利潤增長率之外，成本結構也影響企業未來應對風險的能力，還會影響企業的流動性。在為企業選擇一個合適的成本結構時，管理者必須綜合考慮行業的未來預期增長速度、波動幅度和企業的抗風險能力。一家企業的資本結構和產品結構是決定其抗風險能力的關鍵因素。
做企業本就是很辛苦的事情，管理者對未來的趨勢判斷出現失誤也是不可避免的事情。外部環境的一些不可預見的重大風險和管理者的戰略失誤有時會給企業帶來嚴重生存危機。
在現代經濟社會里，一部分企業被整合、收購甚至倒閉是正常現象，任何一次危機都會帶來一些行業的重組和一批企業的失敗。為企業發現新的戰略投資者，甚至找一個好的買家，也是一些企業現在可以考慮的選擇。對很多處在嚴重困境中的企業來說，破產重組也許是代價最小的一項選擇。企業可以通過與債權人和員工的重新談判來大幅度降低成本，使企業輕裝上陣。
2006年8月27日全國人大常委會通過了《中華人民共和國企業破產法》。一個好的破產重組對企業的債權人、股東、政府和員工都有好處。但是許多企業和地方政府並沒有重視發揮破產重組處理沉沒成本的作用，最終導致大量社會資源的浪費。
西方企業通過破產重組解決嚴重債務困境是常見現象，美國現任總統特朗普的家族企業就經歷過多次破產重組。但是當嚴重財務危機來臨時，很多中國企業家把企業當作自己的孩子，無法放棄，很多時候就是從一個坑掉進另一個坑，使企業和社會付出更大的代價。
我們的管理者要警惕掉入沉沒成本陷阱。沉沒成本指的是已經發生且無法改變的成本。在管理會計的課堂裡我們反覆強調過，影響未來決策的是對未來的投入產出分析，而不是過去已經發生的沉沒成本。很多企業家明知沉沒成本與決策不相關，但是因為“不甘心”，還是繼續不斷投入，結果創造更多新的沉沒成本。這種情況應該竭力避免，重要的是往前看，對過去的問題耿耿於懷毫無益處。
“風物長宜放眼量”，我們永遠都不要失去信心，不要被短期的困難所打倒。不要計較一時一事的得失，多想想如何利用已有的資源，找到更好的未來出路。有時候，很多眼前的問題看似很糟糕，但如果把時間尺度放長遠，其實也並非多大的事。所以，不管是做人，還是做企業，都不要被短期的困難打垮，失去精氣神。只要留得青山在，一切都會有希望。
最後，和大家分享我在11年前金融危機時所作的一首詩，與大家共勉：
編輯 | 嶽頂軍
責任編輯 | 雷娜
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