關注鯨商掌握電商新知 | 鏈接行業資源
一場疫情對整個零售餐飲行業，帶來了致命性打擊，好在線下已逐漸恢復，但難度遠大於想象。據不完全統計，疫情期間超過1.3萬家餐飲企業註銷公司註冊（關門倒閉）。
面對疫情，還有成百上千萬的產業零售企業們如何應對？近日，由微信支付主辦的”2020零售餐飲行業智慧復甦暖場會“，邀請了多位行業標杆、投資人進行了覆盤分享。
而鯨商作為合作媒體之一，有必要將演講嘉賓的內容進行加工彙編，下文提煉了部分乾貨，原滋原味地呈現給大家~
鯨商(ID：bizwhale)編輯
作者 | 拖拉阿魚
疫情使全國企業陷入困境，生意動盪帶來人員的動盪以及資金鍊的危機與風險等問題不斷暴露。
現在疫情逐漸好轉，80%以上的餐飲企業全面復工，可是在這種情況下，如何喚醒顧客、促進門店的生意，成為了線下零售餐飲行業更大的難題。
餐飲行業的“花式自救”
面對疫情，餐飲行業無疑是整個行業裡受損最嚴重的一個行業之一，餐飲行業遇到了心理創傷、冷啟動、成本持續增長、客源流失、團隊流失等不同程度的挑戰。餐飲行業復工後將會面臨下半場，下半場我們應該抓住什麼樣的機遇呢？
第一，需要“廣積糧”。需要積極創收，去儲備更多的可調配資源。
以下有六點我的建議：
1、要做全員營銷——危機時刻更需要全員開源創收，大小錢都要賺，你可能需要發動員工微商賣菜，在朋友圈裡面進行客戶營銷。
2、開發新產品——需要開發更加符合客戶需求的最新產品，也許以後有了一人份、單人份更加符合疫情之後消費的菜品或消費單品，這需要考驗各位的開發能力。
3、削減成本——現在餐飲行業不像之前一樣，現在更需要精細化的管理，去削減一切不必要的開支和成本。原來我們說廚房管理有很多跑冒滴漏，現在需要在毛巾裡擰出水來，不管在採購、耗損等等一切環節都需要去削減成本。
4、同業聯盟——像生鮮、速食、堂食去結合，去互相抱團取暖，更需要和一些上下游結合，和餓了嗎、美團、（大眾）點評以及其他的異業做結合。所以，結成同業聯盟和異業聯盟來去應對危機。
5、多元創收——現在像西貝在直播賣食材，海底撈在推出新的品種。所以，直播賣食材，外賣食品線上線下這種結合變得非常需要。堂食一定會大幅下降，我們一定要能夠多元創收。
6、擁抱國家的新政策——現在國家還有一些地區都有相關的對中小企業補貼政策，應該積極爭取，積極獲取，包括削減社保，降低各種其他稅費等等都會有相應的一些政策出來。
第二，“高築牆”。在這次疫情前面，戰略上我們應該藐視它，戰術上應該重視它。
對此，我的六點建議：
1、儲備更多的人才，同行業人才挖掘成本更低。現在應該很多人跳槽，所以這時候是建立更好的人才梯隊的機會。
2、儲備更多的優質地段，因為現階段很多房租成本都會更低，也有一定的議價空間。當然，你也需要考慮到結合你餐廳賬轉得過來，就是在新常態上，保證你的店能夠保證拿下這塊地段，能賺錢的情況下才去拿。
3、要優化系統，不斷對人員、產品、服務進行優化，進行標準化管理。優化你的組織和系統很關鍵，在這個時候也是煉內功的一項很重要的內容。
4、要建立清晰的用戶畫像，進行數字化營銷，你能夠了對你的用戶進行清晰的畫像的話，就知道你的用戶需要什麼，你的產品會更加滿足客戶的需求，能形成你獨特的IP品牌，這樣才能強化你的品牌傳播力度。
5、財務會計稅務的嚴格和嚴謹，因為你後面要吸引融資，吸引投資人的投資的話，一定要有嚴格的財務規範，良好的數據依據。
6、還需要持續優化你的採購供應鏈，儲備潛在的供應商，建立標準的選購模式，這也是我剛才提到的，企業管理上數字化的一部分：一是用戶畫像要數字化；二是財務會計要數字化；三是採購供應鏈要數字化。
第三，“緩稱王”。需要提高心力，積極冷靜應對下半場。
1、對這樣一次疫情，認知清楚，提高對危機的認知力，從而提高應對危機的心力是非常關鍵的。創始人如果心理強大，你的決策就會正確，就會穩定軍心和順利轉型。
2、你跑贏同行，微觀努力就會抵消掉宏觀的影響。今年的目標對大家來說都是為了生存，爭奪疫情後的市場份額；為了活下來，而不是為了盈利，只有活下來就有希望。
3、建立同行的友商聯盟，潛心去學習優秀的運營方式，甚至還可以向其他行業優秀的運營者去學習。他山之石可以攻玉，因為確實現在每個領域裡面都會有一些做得很優秀的企業。
作為投資人，我也講講餐飲零售行業所需要具備的投資基因。
第一，要標準化。之前很多投資機構沒法投餐飲的話，主要是沒法做到這一點——標準化。企業的產品、服務越標準化，那你就越值得投資，所以，中國的餐飲行業要做大，在標準化上面一定要做好，不要依賴某一個員工的手藝之類的，而且標準化也能夠減少人耗，減少內耗。
第二，多元化。企業的收益多元化，像線上、直播、外賣這些新模式的增收都是多元化很重要的體現，如果企業只有堂食，在抵禦危機上面是非常脆弱的。
第三，信息化。剛才我也提到了信息化就是數據化，在數據化的管理選址，數據化客戶畫像，數據化推出新產品上面需要更加精細化的運營。
第四，個性化。結合一些新技術，比如5G、人工智能等等提供更加個性化的產品服務。
第五，IP文化。IP化需要企業更加註重品牌文化，加強植入顧客能記住的品牌IP。
第六，產業化。就是把你的餐飲行業做成一個產業，用一個產業的視角去經營一家企業，要有優質的供應鏈上下游資源，要能夠把你的產業有複製做大的機會，所以做到產業化升級。
直播帶貨和社區電商成為大勢所趨
王填覆盤了疫情期間的整個戰略、戰術部署：
我們把休假當中組織回來的員工分為兩大塊：第一是深入到各個社區，讓他們和社區的物業、社區的親戚朋友建立起社群、微信群，健全貨客；另外一部分人做理單，因為第三方騎手都沒有上班，員工迅速地把用戶線上的需求滿足了，從幾千單到一兩萬單，最高峰做到了每天30萬單，而且這個理單都基本上是95%以上的訂單都當天能夠送達用戶的家裡。
關於疫情，我有幾點心得：
第一，整個企業突然之間被加速度了，因為要應對線上的需求，所以我們以前企業在線下的時候，大家都相對在某種舒適區待很久了，而線上是即時的需求，即時響應。
第二，線上服務改變了員工與用戶心智。這次突如其來的疫情，全體員工就要趕鴨子上架，大姑娘上轎頭一回。但慢慢入戲，進入角色以後，大家都覺得線上沒有那麼難做，其實我們也能夠做好線上的生意。
第三，倒逼新業務加速落地。我們面對疫情，花了不到一個禮拜的時間推出了一個新的到家業務，就是基於社區電商 “小步優鮮”。基於超市為物理網點，做90分鐘選時達業務的“Better購”。我們還通過微信社群直播的形式，也取得了一些較好的成績。
第四，抗疫過程中，我們的組織也得以蝶變，因為在一個企業發展階段，特別是當線上業務接20%的時候，把我們的從組織到流程，到整個業務模式都做了一次深度的梳理，來適應這種新的業務發展。
所以，公司也將1/3的資源投入到線上轉型，組織也是為此而匹配，包括內部的組織形成蝶變以後，會配合業務的深度調整。我相信會帶來新的活力，新的亮點。
希望這種新的企業生態能夠讓像步步高這樣擁有25年發展歷史的企業，獲得新的增長點，或者說獲得新的生命週期，讓企業在新的生態當中有更大的發展。
百花盛開才是復甦
對於線下轉線上模式，高書林也有話說：
復甦不是哪一家企業或者產業鏈中哪個環節可以獨自復甦的，應該說是百花盛開才是復甦。供應鏈上下游共同努力，在疫情時我們給上游供應商最準時的結算。
另外，生態圈的力量很強大，各個相關企業要互相支持、互相助力。最後，我們要與時俱進，以一種更加先進的線上模式去應對疫情。
“超市到家”和“百貨到家”快速發展，要讓線上線下一體化的模式能夠得以快速發展，要讓每一個門店都能夠很好地進化為數字化的門店，同時它又是體驗和深度服務的中心。
我們把這兩種功能和價值很好的融合在一起，讓這種模式更加先進，我們也是以這樣一種更加先進的零售模式在迎接這一輪的復甦。
疫情倒逼數字化進程
白振杰表示，數字化是抗疫的關鍵能力所在：
1、面向商家支付成功頁有支付有禮的產品，我們也在開放商家券，幫助商家做數字化的營銷。我們利用微信生態的消息觸達能力，面向顧客的消息提醒能力，幫助顧客去領商家券。
2、我們幫助大家構建小程序生態的直播，現場直播插件可以幫助大家更好地觸達我們的觀眾，包括消息提醒、界面上的實時互動、分享能力，以及跟微信支付小程序打的直接的下單、加購物車等的整體能力。
3、我們整個業態裡面還有百貨的業態，這個能力我們稱之為分帳能力，是藉助於微信支付的商家的資金體系，幫助大家實現我們前面收單之後的資金分配。
4、我們新的產品能力基於支付分的先享卡的能力，它的目的是幫助我們鎖定長期的顧客，通過簽約的方式，他先享受門店的優惠，同時他通過我們商家自定義他的優惠比例、他的消費頻次，來提前鎖定消費者。
5、我們推出了非接觸式的自助服務，就是零售門店經常用到的自助大屏、自助收銀機，降低了商家申請我們官方設備的門檻，同時加速了審核流程。
利用“無佣金”小程序外賣
就餐飲企業的復甦，樊宇提出了三點建議：
第一，餐飲企業可以用更實惠的價格提升顧客到店消費的意願，門店裡有更多的安全提示，讓顧客感受到安心的氛圍。開通小程序外賣，激活外賣消費需求，我們建議通過公眾號、微信群等方式努力鎖定老顧客，開拓品類的供給和更多新客到你的外賣場景。
我們總結了小程序外賣的三個優勢：無平臺佣金、用戶可以體會到完整的服務閉環、有機會通過微信群或者朋友圈，或者通過直播等微信流量的方式來觸達你的顧客。
第二，後疫情時期餐飲企業在門店需要不斷地建立對顧客有效的連接方式，可以不斷地加快門店自助化服務的建設，自助化服務做得比較早的餐廳，在疫情時期把堂食關掉之後，生意仍然沒有太大的損失。企業還需要加強外賣私域流量的培養。
第三，餐飲企業還可以關注餐飲食品化的趨勢。也是因為這次疫情，2月份我們在家，發現大家都練就了很好的廚藝，包括3月份復工之後，很多人可能因為暫時不願意去到店消費，他也會在家裡自己做菜。
那當這部分客群有需求的時候我們怎麼滿足他？這裡會有一個餐飲的美味+便利的需求，我們也希望可以在這個過程中幫大家建設美味+便利的半成品的供給。
業務創新的取捨與現金流管理的關鍵
對於後疫情時代的戰略思考，王洪濤也提出了建議：
我認為後疫情時期與消費者更好地連接，我們要做好信息透明、社群營銷、私域流量的運營以及增強顧客的黏度和忠誠度。並且企業要學會篩選業務，疫情期間一些企業做出了新業務，加快了到家的服務，餐飲也在做零售化。
疫情過後，我們就要去考慮，哪些業務可以延續下來或者優化更迭的，哪些是可以停止不做的；因為我們之前的數字化主要基於營運層面，可能體現在支付端或者在門店的點餐系統，在未來可能就會逐步往中臺、後臺去延伸。
另外，我們還要基於管理層面做一些思考，利用疫情的機會去梳理我們的管理，梳理我們的效率，看是不是還可以在員工的效率，職能部門的效率等方面更好地提升效率。
企業高管對現金流的管理，對我們提供的產品和服務，對資本市場的重新判斷和商業模式都要有一些新的認識和新的思考。
轉載開白以及商務合作
添加小助手的微信：duoyu605
添加時，請備註姓名+職務+公司
閱讀更多 鯨商 的文章
