根據馬太效應，20%的優秀企業佔80%的市場份額，一個企業最大層面的共識是文化和企業標準，這個企業才能傳承自己留下的固有基因。而留下自己固有基因的痕跡的重要方式就是重視品牌的推廣，如何在疫情期間，運用好線上媒體資源，做好品牌的推廣，危機對每一個行業的影響不同，如何積極應對危機，儘可能地規避風險，尋求機遇，不同的企業應對措施也不同。
4月11日，第四屆“大聯盟大反攻，助力1億實體人”全球連鎖節，第四場主題論壇新潮傳媒創始人張繼學將在線分享。
危機紅利行業，擼起袖子，加油幹
尤其疫情的特殊性，對於一些企業本身就處於紅利行業，比如在線教育、在線醫療、O2O到家電商、健康藥品等等，他們應對危機方法是：加油幹！努力多賣產品，同時多做品牌宣傳，搶佔用戶心智，為以後的市場競爭奠定地位。
行業的頭部企業，加速市場壟斷
當前深受疫情的影響，各個行業都將面臨嚴峻的考驗，對於行業龍頭企業，具有更強的資源整合能力，資金儲備，人才優勢等，更容易應對危機，而同行業的中小企業則舉步維艱，不得不逐步退出市場。現在正是加速行業洗牌，優勝略汰的時期。
正如美國的可樂品牌有100多家，汽車品牌有200多家，在幾輪的危機之後，都只剩兩家巨頭收割市場了。市場經濟的發展規律，會讓行業份額向頭部集中，形成雙巨頭或者多巨頭格局。每一次危機都是暫時的，頭部企業要抓住危機的窗口期，適度逆勢發展，搶佔市場份額，投入廣告，進一步樹立品牌的地位。
沒有行業領導品牌的企業，要趁機上位
對於分散度高的行業，也是一個機會，企業可以低價投放大量廣告，拉開和競爭對手的距離，奠定地位。危機是沒有分出勝負的行業，奠定領導品牌的最佳窗口期。因為這個時候整個社會都沒有錢投入，媒體價格最低，只要這時候投入，就可以享受危機的紅利。
沒什麼機會，你就策劃品牌流量紅利
如果企業不屬於以上三種危機紅利，那企業自身就需要思考品牌流量紅利的製造方式。此次疫情造成餐廳關門，西貝公佈帳上現金只夠發三個月工資，引來多方關注，搶佔了品牌流量紅利。老鄉雞通過對員工的關愛，手撕員工不拿工資的請願書，搶佔了品牌流量紅利。這兩個案例特別優秀，最後，海底撈再出來做公關時，熱度就不夠了。
比如第一個提出給商戶減租的是萬達，第一個提出降價賣房的是恆大。
甚至連危及公關做好了，也能有品牌的流量紅利。比如新潮傳媒通過對危機公關的處理，也成了疫情期間的網紅企業。公司減員消息被員工外洩給媒體後，各種負面報道接踵而至。於是公司緊急成立公關小組，兩小時內開放了CEO內部講話，向社會致歉。通過積極的危機公關，新潮傳媒聯合海泉基金共同捐出130萬元的醫用物資和上億元的媒體公益廣告。獲得了社會的諒解和2.5億人次的閱讀。還有向愛心企業捐贈100億品牌廣告。
活著，比什麼都重要
如果在此次危機中，公司困難巨大，也沒有獲得什麼紅利發展的機會，但產品和商業模式是市場接受的，這時企業就要踩死剎車，控制現金流，想盡一切辦法活下去，＂銷售最大化，費用最小化＂，包括全員營銷、融資、減人、降薪、砍產品線等。
少輸當贏，從頭再來
每個產品都有生命週期，每個企業也都有生命週期，如果你的企業受危機影響巨大，而且商業模式和產品已經沒有競爭力，現金流又難以維持生存，回力無力，企業就應考慮少輸當贏。及時止損，重頭再來，可能是最好的選擇。
閱讀更多 中華工商時報 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 文化 人生第一份工作
