企業不缺乏人才，缺乏的是人才培養的平臺
——逸馬“萬利連鎖”
1990年，高德福用8000元啟動資金，在鶴崗開了屬於自己的第一家餐廳“喜家德”。
喜家德的前15年，依靠得都是一批肯幹的、認可企業的人，他們幫助喜家德在東北地區站住了腳。現在，喜家德蝦仁水餃在全國已經開設了500+門店，擁有8000+員工。這樣的擴張速度得益於喜家德開放招募合夥人的機制。
喜家德獨創了“358”合夥人機制，這是一個以培養人才為主要標準的機制，避免了連鎖企業在擴張時缺少人才的問題，用內部人才輸出的方式支撐企業的持續發展。創始人高德福堅信一個理念：用成功複製成功，榜樣的力量是無窮的。他希望，在退休之前培養100個年收入超過1000萬元的人才。
很多人好奇：“358”合夥人模式，具體指的都是什麼呢？
“3”，指3%，所有店長考核排名靠前的，都可以得到乾股收益，不用出資就能分紅。
“5”，指5%，當一名店長培養出新店長，且符合考核標準，就有機會接新店，成為小區經理，可在新店投資入股5%。
“8”，指8%，當一名店長培養出5名店長，成為區域經理，且符合考核標準，再開新店，就可在新店投資入股8%。
此外還有20，指20%，如果店長成為片區經理，可獨立負責選址經營，此時他就能夠在新店投資入股20%。
仔細分析會發現，喜家德“358”合夥人機制的本質是“導師制+股權激勵”的人才培養機制。從設計上講，它解決了人才培養的三大問題：
過去只要一聽到“導師制”，人們立刻就會想到一句話：“教會徒弟，餓死師傅。”人向來都有保護自我的本性，如果企業在設計“導師制”時，沒有激勵機制作為保障，導師就會喪失動力，一切教導都會流於形式。反觀喜家德的“358”合夥人機制，它把人才培養和股權激勵結合在一起，從根本上解決了動力問題。店長帶新人，不僅能為企業輸出人才，對其本身也是一種收穫。
2、短視問題
我們都知道，股權激勵屬於長期激勵，人才培養也是長期工程，都不是一朝一夕就能實現的。如果企業在設計“導師制”時，沒有考慮到兩者的契合性，採用了短期激勵的方式，就很容易出現急功近利的問題。“358”合夥人機制通過股權激勵，把店長的激勵收益持續與新店長的績效掛鉤，這就解決了人才培養的短視問題，不容易虎頭蛇尾。
3、風險問題
在“358”合夥人機制中，激勵收益的大小基於人才培養的成效，且老店長是需要投資的，這就意味著要共同承擔新店長經營不善的風險，避免了“只管培養推薦，不管能否做好”的問題，有效地解決了人才培養的風險問題。
在人才培養方面，“358”合夥人機制只是喜家德人才培養的起點，想要實現永續經營，還要讓培養人、成就人的合夥人文化，成為企業的核心競爭力，讓企業變成“大家”的事業，從“人合”發展到“事合”，企業才能夠實現生生不息。
馬瑞光：逸馬集團董事長、中國連鎖經營研究院院長、上海交大連鎖研究所執行所長、廣東省內蒙古商會會長、中國合作貿易企業協會連鎖分會會長、中國系統科學研究會副會長
著有《無限連鎖》《複製連鎖帝國》《中國式連鎖》《世界是連鎖的》、《全網連鎖》等連鎖著作。
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