阿达最近心烦气燥，对于刚刚升职的他，处处都感觉无从下手。
以前的工作都很顺利，在没升职之前，觉得自己很牛，在同事之间算是拔尖的选手，可真的如愿以偿晋升了，反而有诸多的不自在，每天下班回家，总质疑自己的管理能力是否达到要求，总有种战战兢兢如履薄冰的感觉。
面对着新的问题新的文件，走进办公室后的恐慌，突然之间觉得一大堆问题不知道如何开始。
有些时候，拼命得到的升职机会，得到后，却困难重重。
工作强度比以前增加一半不说，业绩压力更是像一座大山，压得她喘不过气来。
再加上本来人手就不足，还有两个员工在前些天提出辞职，让她彻底崩溃。
阿达明白，要抓住机会，找到方法，尽快的走出这种状态。
她努力让自己适应着升职后的身份，但却越来越痛苦，甚至还萌生了辞职的想法。
其实，伴随着升职的喜悦，更多的是压力倍增和混乱不堪的思绪。
太想要好结果
法拉第说：拼命去换取成功，但不怀抱希望一定会成功，结果往往会成功。
太想做好一事，往往陷入迷茫当中。
这是一个心态问题，花了很多心思去做的事情到时候总会有种入不敷出的感觉，以为付出跟收获不能成正比。
反而看淡了以后会有意外的惊喜。就像春节晚会一样，花的心思总多了吧？还不是年年被骂？期望太高了而已。
你越是重视的事情，你的顾虑可能就越多，考虑太多了反而事情做不好了，所以说应该在战略上重视，在战术上放松。
01 动机太强
耶基斯–多德森定律 是一条实证性的关于动机和表现之间的关系，最初由心理学家罗伯特·耶基斯（Robert M. Yerkes）和约翰·迪灵汉·多德森（John Dillingham Dodson）于1908年发现
：这条定律说明了在一定范围内，动机强烈程度和表现好坏呈正比，但只会达到一个峰值。当动机强度太高，表现反而下降。这个过程通常被描述为一个浴缸曲线，形同一个倒U字。
所以，有可能你太想做好，动机太强，反而做不好了。
而且基本上这符合任何人，不只是你一个人会这样。各种活动都存在一个最佳的动机水平。
动机的最佳水平随任务性质的不同而不同。在难度较大的任务中，较低的动机水平有利于任务的完成。
升职后，想要人际关系的支持。想要业务上的精进。想要管理上的游刃有余。而这些都到达了一个峰值后，会让人精力交瘁，失去动力。
由于我们升职后的心理状态有了一个很大的转变，想管好人，作为一个管理者和之前普通同事相处起来不知道该怎么去适应，不知道自己有些话该说还是不该说，说重了，怕他们说摆架子，说轻了没有效果，对于老员工完全不知道该怎么去面对，总感觉他们跟自己处处过不去，而自己也感觉不够自信，也知道自己要在适当的时候应该说"不"但是说了之后总会怕他们不开心，或者会把两人关系弄的比较紧张。
想快速的建立领导角色，让下属信服，有些时候欲速则不达，把时间放长一些，把要求放低一些，会有一个好的结果。
02 越想做好越出错
这可能意味着，你内心的一部分很想做好这件事情，但另一部分可能并没有这么想做好这件事情。
从现实要求的层面考量，你很需要做好它，但从某些个人情感的层面考量，你可能并没有那么想做好它，甚至想把它搞砸。
"不想做好"的念头被压抑到潜意识中了，但是"有压迫的地方就会有反抗"，那部分被压抑的情感，以"搞砸事情"的方式呈现到你面前，挣扎出来要呼吸，要被你看到，要你去理解自己内心深处的某一部分情感诉求。
阿达当初在业务上是一把能手，因为业绩优秀而被提拔当上了管理者，这个时候他很想表达自己不仅仅只是业务上很厉害，同时也能带队伍，但同时，心里的感受是我仅仅只懂业务啊，让我管人真的太难了。两种矛盾心理彼此在较量，最后弱项战胜了强项，他终于把事情搞砸了。
陷井和厌恶
在《沃顿商学院》中，有一个叫"中期职业脱轨"的名词就是指代这一现象：几乎50%的高效能人士在荣升主管后，因无法充分发挥自身潜力，晋升不到18个月就想换工作圈。
01避免"彼得"陷井
因胜任现有职位而获得晋升，这在现实中可谓是司空见惯之事，并不令人惊奇，但是晋升者在晋升后是否还能胜任，却很少有人能予以科学的回答。
彼得原理告诉人们，在任何一个层级组织里，每位员工最终都将从某个能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。
为什么会出现晋升者不胜任现象呢？就是因为竞争者尚未具备新职位所需要，而以前职位却不需要的新能力。
现实社会各行各业层级组织中的许多人可经一两次晋升，最终都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层，然后他们将停滞不前。
就个人而言，也应防范彼得陷阱，要认识到并非位置越高越好，盲目往上爬的牺牲者比比皆是，只有适合自己的职位才是最好的职位，应对自身的才能有自知之明，爱好什么，擅长什么，能力有多大，有什么短处都要心中有数。要有审时夺势，能进能退的自制力。
阿达被提拔后老板对他说的话：
"你的工作能力强，胜任现在的工作没什么问题，我会支持你的，你就好好干吧。"
老板只是嘴上说一句，并没有真正给他提供领导力支持，任由他孤军作战，自生自灭。
阿达指望不上老板的帮助了。这种局面让他心生恐惧，因为老板相信只要重复过去的做法，就能胜任新工作。
因此大部分人就已经陷入一个怪圈：晋升不到18个月就想换工作。
02厌恶失去的心理
"也许有必要先去体验一下失去他们理所当然地拥有的东西以后的感受。只有体验了丧失、困扰、威胁甚至是悲剧的经历之后，才能重新认识其价值。"
我们经常的谆谆告诫，要懂得珍惜，事实上从技术操作的层面上来说，也许就是锻炼一种有意识，锻炼有意识的重复再体验获得之物价值和美好的能力。
通过自己意识上的可控，调节自己注意力的感受方向，对已到手的美好保持一种心理上的欣赏距离，或者也可以说是某种程度上通过对失去的感受想象，再一次因距离体验到它的宝贵。
对于每一次的晋升，都会给工作带来全面的改变。同样，一旦失败，也会跌得更重，恢复更困难。
当阿达从个体贡献者晋升为主管，或者从基层主管被提拔为高层领导，失败的后果会愈加严重。为了取得在之前职位上的成功，他必须彻底改变自己的思维和处事方式，同时不得不接受这样一个事实：忘掉之前的各位荣誉和奖励，还有那些以前职位才需要的技能。
失去是为了更好的得到。沉浸在原有的自我满足中，会拒绝成长，拒绝进步。
学会放权，调整和培训
心态放轻松，转型不要太过于做到最好，该放手的放手，该调理的调理，该培训的培训，做好这三步，升职就只剩下喜悦了。
01 学会放权
美国餐饮界传奇人物Danny Meyer时常告诫那些新晋的管理者们，恭喜他们获得了"火的力量"作为礼物，但"火的礼物"并不是控制权力，而是赋权给他人。
不管个人能力再怎么强大，终究具有局限性。要想团队获得好的发展，作为领导人始终跳不过管理这一关。
这里最根本的，就是领导和部下之间要各谋其职，各负其责。
作为一个领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部下职责范围内的事情，你和部下都各有哪些权力等等，都必须搞明白。
该给部下的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。
主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部下，正所谓"大权独揽，小权分散"。
上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。
你的能力太强，就会陷入到对自己决策的过度信任，无法轻易的听取别人的意见，也没有办法意识到自己的领导下组织出现了多大的弊端。
02 调整定位
不是所有人都适合成为管理者。特别是对于某些业务能手而言，最能展现自己能力的工作也许不是领导他人，而是成为技能领域的专家。
虽说"人要往高处走"，但要是发自内心抗拒管理职位，又何必勉强自己为了赚钱每天做着并不喜欢的工作。必要情况下，真诚袒露自己内心的想法，或是同领导商议放弃职级转换或是适当调整职位，也不失为一个好的选择。
03 寻求帮助
一个好的管理者，往往也懂得利用好"上级资源"，与自己的领导建立良好的沟通关系。帮助自己快速过渡职场适应期的同时，还可以为自己赢得更多表现和证实自己能力的机会，甚至是争取到更多内部资源分配，实现管理角色的转换。
除了利用好上级资源，升职者更需要培训，必须找到适合的管理培训项目，让自己提前感知新的职位会面对的困难，所需的技能，谈话的技巧等等，而很少有人天生精于此道，只有通过学习来获得。
在攀登领导力阶梯的过程中会面临哪些新挑战？
如何转换思维？
这些问题回答得好坏划定了成功与失败的界限。
自我成长已经很难，能带着团队一起成长，更是难上加难。这是每一个管理者都必须经历的考验。
在我们被一个一个新的欲望驱动的同时，也许我们能够控制的，就是运用我们的认识，有意识的尊重我们得到的，评估和平衡新欲望中可能存在的破坏成分。充分学习，借力，或放弃。
懂得以后，升职就可以开心的开香槟庆祝了！
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