阿達最近心煩氣燥，對於剛剛升職的他，處處都感覺無從下手。
以前的工作都很順利，在沒升職之前，覺得自己很牛，在同事之間算是拔尖的選手，可真的如願以償晉升了，反而有諸多的不自在，每天下班回家，總質疑自己的管理能力是否達到要求，總有種戰戰兢兢如履薄冰的感覺。
面對著新的問題新的文件，走進辦公室後的恐慌，突然之間覺得一大堆問題不知道如何開始。
有些時候，拼命得到的升職機會，得到後，卻困難重重。
工作強度比以前增加一半不說，業績壓力更是像一座大山，壓得她喘不過氣來。
再加上本來人手就不足，還有兩個員工在前些天提出辭職，讓她徹底崩潰。
阿達明白，要抓住機會，找到方法，儘快的走出這種狀態。
她努力讓自己適應著升職後的身份，但卻越來越痛苦，甚至還萌生了辭職的想法。
其實，伴隨著升職的喜悅，更多的是壓力倍增和混亂不堪的思緒。
太想要好結果
法拉第說：拼命去換取成功，但不懷抱希望一定會成功，結果往往會成功。
太想做好一事，往往陷入迷茫當中。
這是一個心態問題，花了很多心思去做的事情到時候總會有種入不敷出的感覺，以為付出跟收穫不能成正比。
反而看淡了以後會有意外的驚喜。就像春節晚會一樣，花的心思總多了吧？還不是年年被罵？期望太高了而已。
你越是重視的事情，你的顧慮可能就越多，考慮太多了反而事情做不好了，所以說應該在戰略上重視，在戰術上放鬆。
01 動機太強
耶基斯–多德森定律 是一條實證性的關於動機和表現之間的關係，最初由心理學家羅伯特·耶基斯（Robert M. Yerkes）和約翰·迪靈漢·多德森（John Dillingham Dodson）於1908年發現
：這條定律說明了在一定範圍內，動機強烈程度和表現好壞呈正比，但只會達到一個峰值。當動機強度太高，表現反而下降。這個過程通常被描述為一個浴缸曲線，形同一個倒U字。
所以，有可能你太想做好，動機太強，反而做不好了。
而且基本上這符合任何人，不只是你一個人會這樣。各種活動都存在一個最佳的動機水平。
動機的最佳水平隨任務性質的不同而不同。在難度較大的任務中，較低的動機水平有利於任務的完成。
升職後，想要人際關係的支持。想要業務上的精進。想要管理上的遊刃有餘。而這些都到達了一個峰值後，會讓人精力交瘁，失去動力。
由於我們升職後的心理狀態有了一個很大的轉變，想管好人，作為一個管理者和之前普通同事相處起來不知道該怎麼去適應，不知道自己有些話該說還是不該說，說重了，怕他們說擺架子，說輕了沒有效果，對於老員工完全不知道該怎麼去面對，總感覺他們跟自己處處過不去，而自己也感覺不夠自信，也知道自己要在適當的時候應該說"不"但是說了之後總會怕他們不開心，或者會把兩人關係弄的比較緊張。
想快速的建立領導角色，讓下屬信服，有些時候欲速則不達，把時間放長一些，把要求放低一些，會有一個好的結果。
02 越想做好越出錯
這可能意味著，你內心的一部分很想做好這件事情，但另一部分可能並沒有這麼想做好這件事情。
從現實要求的層面考量，你很需要做好它，但從某些個人情感的層面考量，你可能並沒有那麼想做好它，甚至想把它搞砸。
"不想做好"的念頭被壓抑到潛意識中了，但是"有壓迫的地方就會有反抗"，那部分被壓抑的情感，以"搞砸事情"的方式呈現到你面前，掙扎出來要呼吸，要被你看到，要你去理解自己內心深處的某一部分情感訴求。
阿達當初在業務上是一把能手，因為業績優秀而被提拔當上了管理者，這個時候他很想表達自己不僅僅只是業務上很厲害，同時也能帶隊伍，但同時，心裡的感受是我僅僅只懂業務啊，讓我管人真的太難了。兩種矛盾心理彼此在較量，最後弱項戰勝了強項，他終於把事情搞砸了。
陷井和厭惡
在《沃頓商學院》中，有一個叫"中期職業脫軌"的名詞就是指代這一現象：幾乎50%的高效能人士在榮升主管後，因無法充分發揮自身潛力，晉升不到18個月就想換工作圈。
01避免"彼得"陷井
因勝任現有職位而獲得晉升，這在現實中可謂是司空見慣之事，並不令人驚奇，但是晉升者在晉升後是否還能勝任，卻很少有人能予以科學的回答。
彼得原理告訴人們，在任何一個層級組織裡，每位員工最終都將從某個能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位。
為什麼會出現晉升者不勝任現象呢？就是因為競爭者尚未具備新職位所需要，而以前職位卻不需要的新能力。
現實社會各行各業層級組織中的許多人可經一兩次晉升，最終都由能勝任的階層晉升到不能勝任的階層，然後他們將停滯不前。
就個人而言，也應防範彼得陷阱，要認識到並非位置越高越好，盲目往上爬的犧牲者比比皆是，只有適合自己的職位才是最好的職位，應對自身的才能有自知之明，愛好什麼，擅長什麼，能力有多大，有什麼短處都要心中有數。要有審時奪勢，能進能退的自制力。
阿達被提拔後老闆對他說的話：
"你的工作能力強，勝任現在的工作沒什麼問題，我會支持你的，你就好好幹吧。"
老闆只是嘴上說一句，並沒有真正給他提供領導力支持，任由他孤軍作戰，自生自滅。
阿達指望不上老闆的幫助了。這種局面讓他心生恐懼，因為老闆相信只要重複過去的做法，就能勝任新工作。
因此大部分人就已經陷入一個怪圈：晉升不到18個月就想換工作。
02厭惡失去的心理
"也許有必要先去體驗一下失去他們理所當然地擁有的東西以後的感受。只有體驗了喪失、困擾、威脅甚至是悲劇的經歷之後，才能重新認識其價值。"
我們經常的諄諄告誡，要懂得珍惜，事實上從技術操作的層面上來說，也許就是鍛鍊一種有意識，鍛鍊有意識的重複再體驗獲得之物價值和美好的能力。
通過自己意識上的可控，調節自己注意力的感受方向，對已到手的美好保持一種心理上的欣賞距離，或者也可以說是某種程度上通過對失去的感受想象，再一次因距離體驗到它的寶貴。
對於每一次的晉升，都會給工作帶來全面的改變。同樣，一旦失敗，也會跌得更重，恢復更困難。
當阿達從個體貢獻者晉升為主管，或者從基層主管被提拔為高層領導，失敗的後果會愈加嚴重。為了取得在之前職位上的成功，他必須徹底改變自己的思維和處事方式，同時不得不接受這樣一個事實：忘掉之前的各位榮譽和獎勵，還有那些以前職位才需要的技能。
失去是為了更好的得到。沉浸在原有的自我滿足中，會拒絕成長，拒絕進步。
學會放權，調整和培訓
心態放輕鬆，轉型不要太過於做到最好，該放手的放手，該調理的調理，該培訓的培訓，做好這三步，升職就只剩下喜悅了。
01 學會放權
美國餐飲界傳奇人物Danny Meyer時常告誡那些新晉的管理者們，恭喜他們獲得了"火的力量"作為禮物，但"火的禮物"並不是控制權力，而是賦權給他人。
不管個人能力再怎麼強大，終究具有侷限性。要想團隊獲得好的發展，作為領導人始終跳不過管理這一關。
這裡最根本的，就是領導和部下之間要各謀其職，各負其責。
作為一個領導，你的崗位責任是什麼，哪些工作該你管，哪些是部下職責範圍內的事情，你和部下都各有哪些權力等等，都必須搞明白。
該給部下的權力，領導不要佔有，該是自己行使的職權，也不能疏忽。
主要權力集中在領導手中，部分權力分散給部下，正所謂"大權獨攬，小權分散"。
上下形成兩個積極性，工作才會形成一個合力。
你的能力太強，就會陷入到對自己決策的過度信任，無法輕易的聽取別人的意見，也沒有辦法意識到自己的領導下組織出現了多大的弊端。
02 調整定位
不是所有人都適合成為管理者。特別是對於某些業務能手而言，最能展現自己能力的工作也許不是領導他人，而是成為技能領域的專家。
雖說"人要往高處走"，但要是發自內心抗拒管理職位，又何必勉強自己為了賺錢每天做著並不喜歡的工作。必要情況下，真誠袒露自己內心的想法，或是同領導商議放棄職級轉換或是適當調整職位，也不失為一個好的選擇。
03 尋求幫助
一個好的管理者，往往也懂得利用好"上級資源"，與自己的領導建立良好的溝通關係。幫助自己快速過渡職場適應期的同時，還可以為自己贏得更多表現和證實自己能力的機會，甚至是爭取到更多內部資源分配，實現管理角色的轉換。
除了利用好上級資源，升職者更需要培訓，必須找到適合的管理培訓項目，讓自己提前感知新的職位會面對的困難，所需的技能，談話的技巧等等，而很少有人天生精於此道，只有通過學習來獲得。
在攀登領導力階梯的過程中會面臨哪些新挑戰？
如何轉換思維？
這些問題回答得好壞劃定了成功與失敗的界限。
自我成長已經很難，能帶著團隊一起成長，更是難上加難。這是每一個管理者都必須經歷的考驗。
在我們被一個一個新的慾望驅動的同時，也許我們能夠控制的，就是運用我們的認識，有意識的尊重我們得到的，評估和平衡新慾望中可能存在的破壞成分。充分學習，借力，或放棄。
懂得以後，升職就可以開心的開香檳慶祝了！
閱讀更多 西紅柿阿達 的文章
