蘋果公司創始人喬布斯的“壞脾氣”可以說非常出名。艾薩克森在《喬布斯傳》中寫，他經常讓身邊的人“狂怒和絕望”；比爾蓋茨則說他“是個魔法師但也是個混蛋”。
跟著這樣的老闆，他“說一”，你敢“說二”嗎？就有一個員工，敢公然反抗他！
有一天，喬布斯和另一位高管帶著計算機設備，要搭公司包租的小飛機從卡梅山谷去聖何塞。行程緊急，駕駛員布萊恩卻反對馬上起飛。理由有三個：
1. “駕駛員+兩位乘客+一堆設備”，很可能超重；
2. 天氣太熱，會減小飛機升力，降低發動機效率；
3. 地形特殊，卡梅山谷三面環山，跑道還短，影響起飛後迅速爬高。
基層小職員居然要阻撓“一把手”的出行大計？面對硅谷巨頭的咄咄逼人，布萊恩沒有盲從，而是按照飛行手冊，認真計算荷載重量，評估飛機性能，果然和最初判斷一樣，一切都處在危險邊緣。
即便如此，喬布斯仍堅持，“上週剛剛飛過”。充滿壓力的布萊恩沒有退讓，理由還是三個：
1. 上週飛的不是我；
2. 上週有多少人、多少設備我不知道；
3. 上週的天氣、溫度、風向也不知道。
總之，不管上週是什麼情形，我就告訴你，今天不能飛。不過，布萊恩還是給出了另一個方案：喬布斯兩人開車去附近一個機場，那裡各項條件都利於飛行，自己開飛機過去會合，再起飛趕往終點。
喬布斯最後被“勸降”——雖然他還是不高興，一行人無驚無險地飛到了聖何塞。
看到這裡，小夥伴兒恐怕要說，直接聽喬布斯的話多容易，這傢伙敢反抗領導，只會丟掉工作！何況只是可能出事，不一定真出事啊。畢竟，布萊恩遇到的只是一些小問題。
小問題就可以置之不理嗎？克利爾菲爾德和蒂爾克斯克兩位作者在新書《崩潰》中，就通過無數案例告訴我們，絕對不行！
當今時代，科技發展的同時也帶來無與倫比的複雜性。一項小失誤，往往帶來災難性的後果。不過面對巨災，我們卻非無能為力。事物都有共性，即使身處不同領域，也能從發生事故的行業中吸取經驗教訓，讓自己擺脫危機，或者從意外事件中發現線索，扭轉乾坤。這是《崩潰》一書的核心思想。
全書只有兩部分。前三章講現象，我們身邊種種故障往往會發展成大災難；後面七章揭露本質，講解決方案，告訴我們怎樣從小失誤或一般線索出發，追根溯源，避免釀成大禍。
布萊恩的故事正是書中所講，結局皆大歡喜。他一下飛機就被叫到了高管辦公室，不僅沒被辭退，薪水還立即翻倍。按照這位高管的話說，“任何願意為安全挺身反抗喬布斯的人，都是我們這裡需要的。”
這個故事給我的觸動極大。從布萊恩身上，我看到了作為一個普通人，面對錯誤不盲目堅持的可貴。在此和小夥伴兒分享三點：
01 堅持錯誤，你可能遭遇了“計劃持續偏見”
好多小夥伴兒抱著這種思想：領導說啥我做啥不就完了嗎？也不一定出事，為什麼要冒著丟飯碗的危險提出異議，跟老闆作對呢？即使原來的計劃不合理，很多人還是照做不誤。這有個正式的名稱，叫“計劃持續偏見”。
這“偏見”可不是小事。我國古代思想家韓非子就說過，“千丈之堤以螻蟻之穴潰，百尺之室以突隙之煙焚。”很多大災難發生都是源自一個小問題。
“一馬失社稷”
英國有一則童謠，“釘子缺，蹄鐵卸，戰馬撅，騎士絕，戰事折，國家滅。”英國國王查理三世在波斯沃斯戰役中失掉王位，根源只是一枚鐵釘，堪稱傳奇。
再說布萊恩，如果不堅持安全飛行，也許世界上早就沒有喬布斯了，同樣會丟飯碗，更別說還可能賠上小命。
這些例子擺在面前，咱還能說，面對錯誤，一味堅持，對自己沒影響嗎？
02 堅持錯誤，是這三個原因在作怪
既然知道是錯誤，為什麼還會一味堅持不停下來呢？有以下三個原因：
第一，勝利在眼前，為何停下來？
2003年，52歲的王石作為當時國內年齡最大的人，成功登頂珠峰。可在後來的訪談中，他說出，第一次登頂後下峰曾一度陷入幻覺，第二次登頂時雙眼更是險些失明。
王石總算幸運,多少人卻倒在了堅持的路上。新華社加德滿都在2019年5月31日報導，攀登者中有8人喪生，1人失蹤。有登山者被採訪時提到，路上太擁堵，有人身體狀況不允許了，還在堅持，無異於自殺。
可是，勝利的曙光撲面而來，成功的旗幟在心中招展，再堅持一步可能就會成功，要如何說服自己停下來？
第二，後果太嚴重，怎麼停下來？
書中還有個故事，一位剛入伍的水兵，在航母甲板上發現自己丟了一件工具。可眼前就是一場軍事演習，飛機已經全部出動。如果這件工具被一臺噴氣飛機吸入引擎，後果將不堪設想。水兵現在站出來承認錯誤，演習就得被迫停止，所有空中的飛機要轉回陸上基地，損失無法估量，他自己也會遭到嚴重處罰。
如果你是這個水兵，面對這些後果，會說出實情叫停演習嗎？
第三，投入得太多，哪能停下來？
1992年，功成名就的史玉柱決定要蓋一座巨人大廈，最初計劃投資1個億，蓋38層；有領導現場視察後提出表揚，讓史玉柱改變了主意，38層不行，要蓋就蓋54層；接著廣州傳來消息，要建63層的全國第一高樓，有人給史玉柱提議直接蓋64層壓過他們；後來又有領導要來視察，大夥兒覺著“64”這數聽著不吉利，史玉柱拍板，70層！
可是，巨人大廈就像一個吞錢的怪獸，終於在4年後拖垮了史玉柱。1996年，擁有 5個億身家的巨人集團，愣是抽不出1000萬解決燃眉之急。史玉柱宣佈破產，負債2.5億。
03 與其一味堅持，不如“退後一步”
好多小夥伴兒還關心水兵的決定吧？這個故事結局也是喜劇。他報告了錯誤，演習停止造成相當大的損失。可他不但沒被處罰，還因為勇於報告這件事，在正式儀式上受到了讚揚。
飛行員布萊恩和犯錯誤的水兵，無疑都是幸運的。可除了遇到一個好老闆、好組織，面對錯誤還堅持可以避免嗎？有個來自醫院急救團隊的方法，值得借鑑。
一家兒童醫院急診室收治了一個有哮喘病史的小男孩，孩子剛到醫院，就停止了呼吸。一個護士打開袋裝面罩放在孩子臉上，擠壓兩次之後發現面罩壞了，迅速更換新面罩，孩子得救。
同樣病情的男孩被送到另一個急診室。醫生在用袋裝面罩供氧後，孩子脈搏也停止了，護士又做心肺復甦，孩子胸部也不見起伏，接著切喉插管，還是無濟於事，大家只能不斷重複這些救治過程，甚至啟用心臟電擊器。儘管實施了一系列救治，最終還是沒能挽救男孩的生命。
令人意想不到的是，這是一次醫療模擬演習，病人當然不是真男孩。所有團隊都面臨一個問題，就是供氧面罩壞了，可只有部分團隊能高效地解決問題。
而這絕非偶然，出色完成搶救任務的團隊其實遵循了這樣一個循環，“提出診斷——執行任務——監控”。因為導致供氧失敗只有4個原因：管道錯位、異物障礙、肺部萎縮和設備問題。成功團隊遇到問題，正是後退了一步，重新按照標準診斷檢驗，快速發現問題。失敗團隊在危機中沒有“退後一步”進行反思，而是順著錯誤的路徑走了下去。
巨大的壓力很容易讓我們一直埋頭幹活，忘記後退一步再診斷問題，終於鑄成大錯。登山者心中只有珠峰，忽視身體狀況和當前環境；史玉柱盯著巨人大廈節節高升，卻忘記了企業資金鍊這條生命線。
執行過程中發現問題，如果不只是努力應付眼前的任務，而是始終保持“提出診斷——執行任務——監控”這個循環，遇到行不通就“後退一步”，按照標準重新診斷，就能找到任務執行和關注形勢之間的平衡點。失誤的水兵“後退一步”，跳出個人榮辱，看到整個演習的成敗，勇於承認；布萊恩面對領導的錯誤指揮，也能“後退一步”，重新計算，堅持安全。
“後退一步”不僅適用於職場，也是每個人應該而且能夠掌握的思維方式。不過，布萊恩、和那位發現壞面罩的護士，之所以能“後退一步”，還因為各自領域有明確的工作標準。關於事前樹立標準並堅持，也是《崩潰》這本書講到的避免大型失誤的方法之一。我認為這本書的重要意義，不僅在於讓各行業借鑑其他領域的經驗，更能幫助我們實現思維升級，提升生活中的決策效率。畢竟，因為決策失誤選錯了學校、買錯了房子，或者找錯了對象，相比飛機墜毀和軍事演習失敗，對我們每個人的影響更大！
閱讀更多 海倫兒朱 的文章
