随着信息技术的迅猛发展,互联网时代最显著的特征就是产业更新迭代带来的环境上的瞬息万变，经济的不确定性增强,企业存续时间大大缩短。
互联网经济作为经济社会发展的新形态，不断涌现O2O、社群经济等新的商业模式，各产业的互联网化使行业结构转变，行业颠覆推动组织的跨界整合，很多企业有机会通过跨界打劫实现颠覆性创新，创业成为新时代的热潮。
更为重要的一点，在工业4.0,创新2.0的背景下,互联网推动产业的转型升级，各行业更加注重以人为本，越来越多的行业对人才，尤其是创新型高端人才的依赖性越来越强。
这些变化对新时代的组织设计提出了一下几点新要求：
第一，企业内外部环境由过去的稳定变为极具变化性和不可预测性，这要求组织设计能够适应不断变换的环境需求，出现新的组织形式，使组织能够快速响应市场变化，及时反馈客户需求，提高组织适应能力、运作效率与综合竞争力。
第二，传统企业存在着明晰的垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界及心理边界，互联网时代信息技术的发展与广泛应用，要求组织提升对信息的获取、传递、反馈能力，故而新时代要求模糊各种边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，把互联网时代的信息技术与组织结构的创新结合起来，实现组织设计的新变革。
第三, 当前主要有两种组织设计范式：一是以高效率作为绩效目标，二是以持续的学习作为目标。除了提高效率,适应环境以外, 互联网时代要求组织设计能够激发组织持续的创新能力与持续的学习能力,增强企业综合竞争力.。
在新型组织设计的实践领域，我国很多企业都在进行平台化的组织结构变革，平台化的组织是时代发展的大势所趋。例如在组织变革领域，海尔是实施平台化发展战略的典范。作为中国知名的传统制造企业，海尔不仅在管理架构中实行“平台企业”的扁平化管理，还进一步于 2013 年启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。海尔集团董事局主席张瑞敏提出“外去中间商，内去隔热层”的组织设计，把企业打造成一个平台，使员工潜力充分发挥出来，让每个员工把自己的目标和用户的需求完全结合起来。海尔提出要把“大企业做小，把小企业做大”，把一个大企业打造成千千万万个平台化的小企业，然后把这些平台化的小企业做大。
要想了解互联网时代组织设计的新模式,我们有必要先对传统与新型组织设计进行各方面特性上的对比：
通过对传统与新型组织特征的对比, 我们可以对新时代组织设计的平台化模式进行更加深入的剖析。组织设计的平台化模式可以从组织内部与组织外部两大维度解读，一是组织的内部平台化变革，二是组织的外部平台化变革。
组织内部的平台化包括组织的层次扁平化，岗位与部门壁垒的模糊化，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台。组织的外部平台化是指企业集团整合旗下的关联业务，使之成为一个互利共赢、相辅相成的平台化生态圈，实现基于产业链的复杂价值网络的共同发展。
第一、从内部纵向角度看平台化，企业垂直边界模糊化，出现层次扁平化组织。
企业传统的金字塔式的森严科层制等级被打破，以互联网行业为典型的各行业企业开始逐步去中层化，追求组织设计的精简化以适应瞬息万变的环境，获得及时的市场反馈，借助互联网技术实现即时信息共享，各个层级相互渗透，最大限度发挥各自的能力，提高组织运作效率。
扁平化组织的平台化特征体现为权力的分散化与信息的共享性。一方面，上层对下属充分授权赋能，下属具有一定程度的自主权与决策权；另一方面，企业内部通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具技术使企业内部由传统的正式控制系统转变为信息共享系统，有效解决企业高层与一线部门的信息不对称，决策效率低下的问题，把组织打造成一个信息共享平台。
第二、从内部横向角度看平台化，企业跨越水平边界，消除岗位及部门壁垒。
传统组织的成功关键因素是专业的分工与明确的岗位界定，但在急剧变化的互联网时代下传统组织设计理念已经制约着组织发展。
首先，平台化模式下岗位界限被打破。过去咨询公司的组织设计项目都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，最后按照要求配上合适的人。简单来说就是“先挖坑，再填萝卜”。现在这种模式已经不能适应市场的变化，岗位是是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。故而有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至取消了岗位的职责描述，即“最大化萝卜的作用，坑的大小根据萝卜调整”。
其次，平台化模式下部门壁垒被消除。“拆掉部门之间的围墙”使企业在面对新兴业务时，更加广泛地应用基于流程的跨部门项目制，更加强调流程，一切以顾客为中心。企业更多地采用创新团队和项目管理的方式，进行流程再造，组建多功能团队，这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最大限度的整合多种职能部门。非常重要的一点是，拥有专业化的员工，提供技术支持和管理支持的员工是持续创新团队和项目的一部分，而不是被安排在独立的部门，如HRBP模式的广泛应用。
第三、结合组织内部的纵向与横向平台化，组织设计从根本理念上看是要把组织打造成员工实现个人价值的平台。
美国的管理大师赫伯特·西蒙提出了管理决策新科学，他认为经营中组织的最理想状态是：它的所有成员由于把个人目标和组织的共同目标结合起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。平台化模式根本上就是要把组织打造成一个能够培养员工的经营者意识与创新创业精神的平台。如阿米巴的经营模式、创业平台化变革的基本理念内核均为“人人都是经营者”，员工被充分授权赋能，鼓励具备创始人精神与经营者意识，自主经营，实现内部创业。组织平台化的结果就是组织成为一个个项目团队的联合体，而且这些项目团队很多时候是研发全新的项目，就是一个个创新团队。在这样的条件下，企业变成一个个研发、创新的项目团队的联合体平台，员工通过自主决策，内部创业，潜能被充分挖掘，实现自我超越。
第四、从组织外部角度看平台化，组织的平台化转型模式就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。
当前环境下，组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式，越来越多的企业开始奉行“推倒外部围墙”的理念，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为我国大型企业的战略重点。组织平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，在商业环境中复杂的多方价值网络中整合资源，构建产业链竞争优势，经营好相辅相成的平台群生态系统。
国内的互联网三巨头BAT是组织外部平台化转型的典型标杆企业。百度除了2015年在组织内部整合出搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组，推进内部“三分天下”的平台化转型外，在外部实现对爱奇艺、PPS、91、糯米、去哪儿等企业的绝对控股，并对拼车应用天天用车、二手车交易平台优信拍、分类信息网站百姓网、洗衣 O2O 服务平台“e 袋洗”等进行投资，推行多元化战略，形成百度外部的平台化生态圈。阿里巴巴其本身就从来没有把自己定位为一家电商公司，而是一个为无数中小电商提供独立经营权的电商平台。此外，除了电商外，影业、音乐、体育、健康构成了阿里目前的四大主营业务，这些都是阿里建立其生态圈的重要战略定位。腾讯在互联网时代的O2O转型中，将自身明确地定位为做“2”，即做中间的连接器，把 O2O 两头的“O”都交给更专业的合作伙伴来做，自己则用社交掌控平台，以“连接一切”的理念打造自身的平台化生态圈。
总体而言，平台化组织是互联网时代组织发展的大势所趋，是未来企业存在的必然形态。
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