【大势所趋】人力资源服务产业融合之商务楼宇中小企业篇
【前言】有幸与伙伴们一起交流，带着对行业美好发展的未来一起深度思考，一起期待如何能把人力资源服务的价值传递到所需要的各类企业中。
今天我们来思考一下“中小企业”人力资源服务价值服务篇。以下是正片文章的大纲，将会一点一点地描述清晰。
一
商业楼宇中的中小企业如何进行服务
1
中小企业是否需要人力资源服务
中小企业特性
活着很累，成本经营压力大，抗风险能力小，人才吸引能力差，企业管理不成熟招/培/育/留的的体系不成熟等。
这些特性决定了中小企业在发展中有适应的场景需要人力资源服务的支持。
举一个案例：
中小企业在发展中需要招聘的压力是最大的的，而这个时间如果您让他去开通各类招聘网站（前程/智联/58/赶集/BOSS等）的成本高不高，真高。
简单的计算一下一年不低于1.5万元的开通费用，这些都是直接面对的成本支出。再结合目前的薪税政策改革，中小企业将直接面临高额的成本支出，而这些如何都是困扰企业发展的困中之困。
那么还有哪些产品可以提供？再结合投入与产出，如何为中小企业提供更优质的服务？
我们继续展开。
2
现在针对中小企业的服务有哪些？
人力资源服务系
原有中智/外服/易才体系：
为什么说这些机构呢，因为他们大部分客户是非制造业，而是由大型外资或者集团商业演变过来的。
对于这些他们来说合作的客户中有一部分的中小企业用户，而提供的还是基于中小企业非刚需的人事代理，劳务派遣，岗位外包之类的产品。
互联网+人力资源服务机构：
一种是典型的招聘网是以前程无忧为首的各类招聘网站，另一类就是2014年开始兴起的以金柚网为代表的新型服务机构。
他们从过资本助力在提供等价的服务价值输出，在短时间内快速的获得中小企业用户，并同时通过在线化的交互能力提升了中小企业的采购多样化，所以在那时也引领了一批人力资源服务+互联网为代表的“社保通/51社保”等服务企业。
非人力资源服务体系供应商
财税注册类：
注册是第一步，所以注册是中小企业的必要入口就是注册服务，同时基于前期的经营拓展中涉及到的税务代理服务。
商品采购类：
这类产品因为大部分是单次采购，而我们的互联网电商是最发达的国度，所以很多服务大部分都采用了电商购买交互来完成。
总结：
那么思考以上的人力资源服务企业和产品，目前针对中小企业的人力资源服务模型及产品是否已经满足？同时提供的服务产品及服务价值是否可以再升级？
我们继续思考！
3
价值之门为什么迟迟难打开？
受制于服务价值：
我们之前提到的服务产品其实有很多可替代的解决方案，也存在先天的专业化服务深度不足，所以中小企业的采购意愿并不明显，企业采购度变小。
受制于行业人才：
目前的中小机构的从业人数不多，大家的聚焦的都是在大型企业，投入产出比已经让大家看到了大客户才是发展的重要方向，因此在内部团队的培养中居多是培养大客户打法的服务机构。
但是我们反之思考大客户打法会带来几个困惑：
◆ 忽视了聚焦中小企业的服务拓展
◆ 大客户打法会导致人力资源机构内部人才培养的断层发展
◆ 难以建立高效的运营体系，“铁打的营盘，流水的兵”，大家思考一下这句话，您是否有这些困惑。
受制于服务模型的搭建：
人力资源服务是“点化覆盖服务”模型，及我在一个城市或者一个地区有一个点，我就可以覆盖去服务该区域的可会。
而这类服务模型决定了一定是该点服务与特性的企业（驻场/或者是一个企业的HRSSC/或者就是你所在的分子公司。
受制于产品的设计与开发：
我们的人力资源服务产品是从大客户需求到设计衍生过来的，虽然说20%的客户给企业带来了80%的利润，这句话没有问题。
但是因为产品的设计来源于大企业需求，是否能适应中小企业发展所需，这个就要看“土壤“是否合适这款服务产品的培育了。
那么人力资源服务产业的产品其实可以表述为——针对特性企业所提供的标准化的服务组合。
所以我们要去思考什么样子的产品服务组合能够为中小企业服务所接受。
4
中小企业的产品设置及思考
我们结合之前第三点提到的中小企业市场难以打开的原因，我们先要思考服务价值，然后又服务价值在引导到服务产品的组合，再去规划保准化：
时间（响应）效率：
这种相应时间对于服务的体验感受是非常重要的，你的专业服务人员在哪里？
之前我们提到现在的人力资源服务的经营布局是“点化覆盖模型”，而点化覆盖模型不能及时响应中小企业的服务需求，通过电话/在线交流，信息对接及服务能力的触达都是有局限的。
共性化解决能力：
共性化的解决能力就在于您对于中小企业发展中的“人力资源”困惑之了解。
如果您是做RPO服务的一家机构，那么在这个方面我想请教一下——
现在对于中小企业招聘环节面临的困惑是什么？
——薪酬的合理定价？流动性岗位的补缺？
现在中小企业面对的人群年龄段，以及他们对于工作所在地的期望是如何？
再结合2B服务，如何能抓住这快人群的2C服务，然后在引入到2B服务的价值呢？
我想现在的招聘已经不仅限于工资薪金的高低，在于员工的发展及对于生活配比：
——打个比方现在有多少年轻的90后愿意每天倒几班地铁历经1个多小时到一家企业上班，我们要深入去了解人群的特性及需求。
培育式的交付体验
所以“培育是交互体验”是指我们会及时有现场服务人员来满足企业的服务需求，让你的客户变“懒”。
而“懒惰”是推动市场进步的源泉，同时和培育式的交互体系可以让您的客户有更多的“学习”诉求以及合作默契度。
较低的付费成本
成本是我们控制一切人力资源服务的升级的置前考虑的，那么刚才提到了服务交付，专业人才的成本支出还是需要有一些“成本”投入的。
一种成本是来源于资本投入，另一种成本来源于“产业融合”，所以我们重心去思考中小企业服务开拓中的产业融合服务。
二
重要融合产业—物业群体
物业群体面对的几大考验
盈利点薄弱
我们从几大上市物业企业的财务报表可以可以看到，物业企业的盈利点单一，且盈利值不高。
那么这些企业企业是否期待新服务的融合，增加收入来源呢？在原有客户做增值成功性是远高于跨界经营的新客户增长的情况下。
人工成本居高不下
物业企业本身就是一个劳动力密集型的产业，所以税费变革的现在，企业要去思考，劳动力密集型的服务行业如何通过人均产值增加的增加，实现人均成本的控制。
总结
所以综合上述的现状，单我们已经有物业合作机构或者是打算进入到这快领域的机构就去思考如何与这类产业进行融合。
三
服务产品逻辑图【本篇核心】
这是一张非常复杂的逻辑图，从本质来说就是几个模块的融合：
◆ 资本的融合：物业公司与人力资源企业合资成立新产业服务机构；
◆ 人才的融合：结合已有人员做行业服务人才的培育及招聘通道的搭建；
◆ 客户的融合：面对相同的客户提供增值的服务；
◆ 服务的融合：把服务的最大化价值凸显出来，让企业获得服务价值。
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四
轻产品高交互
其中这种模型不一定需要前期投入信息化平台的建设，首先用人员线下管理的，社群培养（粘性），再结合上门服务的方式获得用户的认可。
在建立起线下服务标准以后，在进行在线化的服务交互，而在线化的服务交互也决不是做一个简单的HRSaaS方式来满足。所以我建议两种交付模型：
无产品的强服务模型：
无产品的定义是没有在线化服务产品，那么强服务是口碑获得重要源泉，通过社群的维护，简历区域的人才服务凸显能力。
同时要注意线下的“品牌”化传播，让您的服务供应者着装统一，品牌服务能力积聚突出。
重产品的交付的服务模型：
重产品的定义是希望通过在线化来完成服务的交互及管理，那么在这个时候是自己开发，还是基于物业管理平台一并达到？
如何通过非人力资源服务承载产品，传递人力资源服务的交互信息？这块需要投入重要的服务模型设计，需要的人才级别较重较高，所以能做成这快模型的极少。
大家一定要切记，莫在不清晰的情况下投入大兵力人工及财力去经营。（如果有愿意交流的同样关注友灯，留下您的微信号，我们探索交流）。
五
资源+专业+服务
人力资源发展到现阶段已经到了产品新设计开发，到资源管理（客户资源+服务资源）的整合，同时也到了专业人才团队的PK时间。
所以当您喜欢自己所热爱的人力资源服务产业得到有效的发展，关注您的资源，关注您的人才梯队建设，关注您的服务传播，那么您愿意从事的事业必成。
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