如果沒有任何不可控因素，
To be or not to be
這道選擇題，
你的「答案」是什麼？
公元前339年的一個傍晚，
一位姓蘇的老頭，
選擇了「後者」。
臨近死刑執行日期，
朋友為他的逃跑鋪平了道路，
只差他踏出監獄。
他選擇了將毒藥一飲而盡，
只為表達對雅典法制的不滿。
他就是蘇格拉底。
2018年5月，共享單車巨頭，
也做出了同樣的選擇。
如果說，
蘇格拉底的毅然決然是：“向死而生”。
那ofo的決絕就是：“向生而死”。
將獨立發展進行到底，拒絕滴滴收購，
最終實現至死不渝。
但它忘了，作為一個企業，
「生存」才是「根本」。
……
無論是遠古先賢，還是商業大鱷，亦或是為部門發展忙到頭禿的我們，每天都面臨各種決策。
作為企業管理者，我們做出的每個決策都會影響到員工的工作方向甚至公司的生死存亡。
三段親身經歷送上，我們一起來品品這三位企業家的決策力！
01
拍腦門定目標？
成功學可不給你打包票！
1997年，我在香港一家赫赫有名的食品公司工作。公司老闆參觀康師傅後，震驚其在96年就可以做到60億之餘，下令公司目標銷售額翻10倍。
當時上了很多激勵類、領導力類課程的他，覺得一切皆有可能。
新單品、新渠道、廣告投入、團隊激勵各種增加，可銷售額不僅沒增長10倍，有些地區還呈下降趨勢。新產品佔用眾多資源不僅沒大賣，還把很多老產品拖下了水。
當時我就很奇怪：一個企業家憑什麼做這樣的決策？他做出這樣的決策又有什麼依據？
02
決策前先來一卦？
鬼神保障協議籤一下！
2006年，某企業請我去做戰略諮詢，關於企業究竟要不要投資一冷鏈工廠。老闆聽完分析後對我恭敬有加，但並沒有給出他的結論。這時，他又請來了一位當地著名易學大師，我啞然失笑。
我不太理解，一邊通過科學，一邊通過玄學，到底要通過哪種方式來決策？
03
一意孤行心意絕？
好言相勸終變一語中的！
三年前我顧問的一家企業，老闆要轉行餐飲行業，邀請我參加戰略研討會。會上，老闆講述了轉行餐飲行業的十大理由，並組織參觀了他曾投過的幾家飯店。
但我的團隊調研後，發現公司目前人力、經驗、資源和現有模式都不匹配，建議不要貿然做決策。結果，這位企業家很不滿意，沒有再跟我們籤諮詢合同。
去年我聽說，這個項目他虧了2000萬，已經退出了餐飲行業。
很顯然，以上三種都是錯誤的決策。
案例一：成功學決策
我要做這件事，我相信自己，只要夠努力一定能達成。
案例二：靠玄學決策
不信蒼生信鬼神，像古代君王打仗一樣，行事前先算一卦。
案例三：忠於偏好決策
做決策前就已打定主意，只聽認同之聲，不聽反對意見。
第一：決策未作，機遇先測！
產品和項目如果不符合大眾潮流趨勢，逆勢而動很難成功。
比如，最近較為轟動的寶潔衰退。很多人猜測其衰退是因為缺乏新產品、不重視創新。其實不然，一個快消品行業巨頭會不重視創新嗎？
根本原因是整體消費品渠道發生了變化，實體零售行業出現「寒冬潮」，參照昔日零售行業大佬沃爾瑪全球範圍內大量關店！
不順應消費者的習慣進行轉變，失敗將會是必然。
第二：評估核心能力，自測決策基礎。
現有內、外部資源能否支撐我們去做這項決策？
我們都在講馬化騰的成功，但被很多人忽略的是：當時馬化騰與通訊部的關係早已成熟，所以他在做QQ、微信等相關產品時才有能力穩踏潮頭，沒有錢的時候才能有效融資。
如果不具備通過圍繞相關資源搭建超強核心的能力，貿然決策往往伴隨失利。
第三：成功不僅靠努力，競爭亦是標尺。
人的成功很多時候不僅僅只靠自己，有時也靠競爭對手成全。如果你的對手太過強大，你可能連成功的希望都沒有。
所以我們做新項目或開發新產品時，要考慮在這個領域中我們是否有能力跟強者分一杯羹？能不能形成相對優勢？有沒有擊敗他的可能？
如果答案是有，那我們通往成功的路，導航就算開了。
第四：傾聽內心的聲音。
做決策前，我們要先確認下是否基於自己內心意願？
一個人做出風險較大的決定，需要超強的內在力量來支撐。如果要做的決策令自己感到不安，我們就需要停下來思考自己因何而痛。
讓我們作艱難決策之事，一旦有差必會給自身帶來巨大挫敗感。而作為企業領路人，這也可能成為企業未來發展難以跨越的障礙。
老金山陳鑫說：
所以，
決策並不只是選擇題，
它更多是計算題。
如果我們沒有按科學有效的方式
進行全方位決策思考，
那麼就只能祈禱幸運之神
跟你的直覺確認過眼神。
很顯然，
這種決策方式成功的連續性並不高，
所以我們要通過系統的思考
去抓住機遇、
找到並建立核心能力、
塑造競爭優勢、
從容面對自己的決定。
熟識決策技巧，
我們一起不畏將來，
無問西東。
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