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个人认为，这篇不仅适合管理者看，作为员工，我们也需要能够判断：什么是好的管理者，以及为谁工作更有利于自己发展。另外，如果有志于成为管理者，也需要知道这些。
找意义
经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我：你给那么多企业做过咨询，能不能告诉我，什么样的激励体系是最有效的？
核心在于：没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。
任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。
We do what we have to do, so we can do what we want to do.（为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情）——这大概是大部分人对于工作的态度。
但是，就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的（比如：学习和工作），为了其它目标（比如说谋生）才去做它，那我们是无法全情投入的。
而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。并且，如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力。
对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。
马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
那么，如何让员工找到意义感呢？意义来自于什么呢？在我看来，无外乎两个方面：
1、帮助他人的意义
如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。
2、成就自己的意义
每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。
只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。
每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。
授之渔
授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：
从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。
但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感， 因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。
而从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。
因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。
另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。
这时候你们要怎么合作呢？
按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。
那怎么分呢？
你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。
所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。而这时候，每个作为个体的人，无论是管理者还是员工，发挥的能力也是最大化的。
划重点
如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？
八成他会跟你说：怎么跟老板相处。
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。
这种信息不对称，会造成什么问题呢？
如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。
这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。
只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。
当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。
我们自己公司，每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。
这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。
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