眾所周知，2019年9月，馬雲跨界打劫建築行業，領銜阿里巴巴在雄安以4022萬元中標最大的工程項目！
平地一聲驚雷，電商轉行建築業？
是的，在這個時代，幹掉你的可能不再是你的傳統對手。
毋庸置疑，建築業正在發生一場顛覆性的變革，建築已不是我們傳統認知上的建築。在現在這樣一個數字化時代，建築物和我們每天用智能手機沒有本質區別，屬於超大號的智能手機，上面安裝了各種“信息物理融合應用模塊”，也成了一個類生命體，有大腦、有神經元、有感知、有情緒，它可以採集人們的各種行為數據。
建築產品變了，生產過程變了，就連建築的材料也變成“傳統材料 + 數字化材料”，建築業原生企業如再不進行創新，“跨界打劫”必將持續進行。
“創新”在這個時代已經變得尤其重要了。就像聯合國工發組織專家Florian在其培訓課程中提到的（ ）：當你創新時，你就獲得了競爭力，獲得了市場份額。
所以，建築企業要發展，“創新”是關鍵！創新來自於哪？
來自於“人”！
來自於“人腦中知識和信息”！
來自於“人腦對知識和信息的整合、分析、拆分及重組”！
來自於“人對知識的轉化能力”。
那麼，作為建築企業，我們應如何培養員工的創新能力呢？筆者認為，至少應從“加強培訓管理”和“關注成果轉化”兩方面出發。因為，培訓是提高知識和技能的最直接有效的途徑。
另外，一套行之有效的企業培訓管理體系也是必不可少的底層建設。但從建築行業本身的特點來看，想要建立一套行之有效的培訓管理體系並不簡單，原因如下：
第一，建築企業人力資源構成非常複雜。
在當前大部分國有建築施工企業中，職工來源主要是三大塊：
一是從院校招聘的高校畢業生，他們具有高學歷但缺乏工作經驗；
二是老職工，他們具有較強的實踐操作能力和施工管理經驗，但學歷不高；
三是企業從外邊引進的複合型管理和技術人員。
這些不同層次的人才擁有著不同特點和不同價值目標。
第二，建築企業知識結構複雜。
先不說管理知識，僅就建築行業本身專業知識來說，業務領域涉及房屋建築、公路、鐵路、橋樑、隧道、市政、景觀等等，建設施工的全過程又涉及項目規劃、組織、設計、施工、招採、安全、質量、環境、健康、成本、進度、合約、文件及信息管理、項目管理等諸多環節。兩者交叉形成專業矩陣後，可謂知識結構非常複雜。
第三，建築企業人力資源流動性較大。
建築施工企業主要是工程項目，其特點就是沒有固定的生產場地，有較高的流動性。施工企業依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構，其生命週期隨項目的變化而變化，當開始下一個項目時，機構又開始了新的調整。這些不確定性導致了施工企業人力資源流動性大的特點。
第四，建築企業人力資源管理水平不夠。
當前，雖然一些建築企業把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上大都還停留在傳統的人事管理層面上，還沒有完全從滿足企業發展需要、有效支撐戰略落地、充分開發人的潛能的角度出發，去制定符合企業未來發展需要的培訓管理體系的意識和能力。雖然建築施工企業近兩年推出了很多培訓和開發人才的措施和制度，但總體來說，戰略性、系統性、規劃性、匹配性都有待提高。
以上幾點因素，都決定了建築企業想要自己制訂一套行之有效的培訓管理體系，是非常有難度的，因為它需要關注太多方面，解決太多問題。
因此，中建協認證中心為建築企業的人力資源管理者們整理一張培訓管理體系全景圖，用於幫助企業管理者和HR們全面瞭解培訓管理體系建設的邏輯和框架，我們把這張圖稱為培訓管理體系建設的“2-3-4”，即：兩大核心，三個層面，四個環節。如下圖所示：
圖 | 中建協認證中心培訓管理體系全景圖
但這張圖只是個開始，只是個框架，我們需要把圖中的每一個方塊都弄清楚，掌握其中的微觀邏輯框架、理論知識和工具方法，並做到熟練運用和持續改進，另外我們還需關注培訓成果轉化，這樣才能真正改善人力資源現狀，提升員工的創新能力。
在後續的系列文章中，我們將以建築企業為例，從建築企業人力資源管理的特點出發，分多次為您解讀建築企業培訓管理的“2-3-4”以及如何進行培訓成果轉化，敬請關注。
專家介紹
宮思思
中建協認證中心社會責任項目經理；
北京海德國際質量技術研究院執行院長；
哈爾濱工程大學經濟學學士 、北京工業大學工商管理碩士（MBA）；
國家人力資源管理師；
擅長企業全方位管理成熟度測評、戰略制定、集團管控、組織結構優化設計、崗位能力分析、能力素質模型搭建、人才測評、人才管理、人才梯隊建設、培訓體系建設、薪酬設計優化、績效設計優化、流程管控、制度建設等；
8年企業組織及人力資源管理經驗以及8年管理諮詢公司工作經驗，曾為政府及多家大中型企業提供以上各項服務，行業涉及通訊行業、建築行業、房地產開發行業、投控等。
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