什麼是分類？為什麼要分類？
分類的方法是什麼?
解構事物的三要素——要素、屬性和行為
維度分類法
屬性分類法
流程分類法
層級分類法
分類中的權重設定問題
5.1 什麼是分類？為什麼要分類？分類的方法是什麼?
分類與對比一樣，是人類認知事物的基本方法。人類在征服大自然的過程中，先通過各種對比來認知事物，然後把事物之間的差異和相似之處進行總結，給相似的一類事物貼上一個標籤，例如將不動的但會慢慢生長的事物叫作"植物"，將會動的事物叫作"動物"；吃肉的動物對於人類是"危險的"，吃草的動物對人類的威脅不大，是"安全的"。其實這就是一種分類的方法。
分類是由"分"和"類"組成的，其本質就是把事物分開，歸到不同的類別中並分別識別，從而獲得對事物的重新認知。如果我們把客戶分成不同的類別，就可以更仔細地識別客戶。如果將客戶按照大小來分類，就有了大客戶、中客戶和小客戶，這樣我們對"客戶"這個研究對象就有了更加深刻的認知，對所擁有的客戶結構也有了更加深入的瞭解。例如我們總共有300個客戶，如果將其分成10個大客戶、30箇中客戶、60個小客戶、200個微客戶，那麼客戶從一個整體變成了由4種客戶組成的結構化組合，如下圖所示。
漢字分4大類：象形字、會意字、指事字、形聲字。"分"就是會意字，拆開看是由"八"和"刀"組成的，本質就是將事物一個切成八刀。在日常生活中，最簡單和最基本的拆分事物的方法就是一分為二，筆者把它叫作"一體兩面"。
舉一個例子，"事情"一詞可分為"事"與"情"，做事情肯定與人有關，中國人講關係、講人情，所以做事情的時候一定包括"事"與"情"兩個方面，即做事情和溝通感情。我們要成就一件事情，就要把握兩個方面："事"要做好，"情"也要做好。
數據分析師大多是工科出身，喜歡鑽研技術、算法，卻不善於溝通，在"事"方面做得再厲害，也只是在"事情"的一方面上做得很好，但也要在"情"上做得很好。在公司工作時，能否與人深入溝通，能否讓更多的人瞭解你為什麼這樣做、這樣做有什麼好處、帶來什麼價值，能否讓別人心甘情願地聽你的，這些都是關於"情"的方面，也是關於"人"的方面。
因為"情"都是跟人有關係的，所以可以將"事情"拆成"事"和"人"。用重要性來評價這兩個維度就會形成一個矩陣——"人事矩陣"。這個矩陣可分為4個象限。我們在評價一件事情時，要看"事"和"人"對我們的重要程度。如果"事"重要，"人"也重要，處理時需要有雙贏的結果，可以採用雙贏策略；如果"人"很重要，而"事"不重要，則為了讓對方高興，讓對方贏，可以採用妥協的策略；如果"事"很重要，而"人"不重要，則可以採取競爭策略；如果"事"不重要，"人"也不重要，則可以採取放棄的策略，如下圖所示。
例如在生活中，夫妻之間為了一些事情吵架，因為夫妻是要過一輩子的，所以"人"很重要，"事"就不那麼重要了，你所採取的策略就只能是雙贏和妥協。但是雙贏策略容易導致競爭，過多注重"事"的重要性就會進入競爭環節，把吵架升上到打架，就是把"事"看得太重要了，把"人"看得不重要了。
在公司裡也是同樣的道理。在公司里人際關係是很重要的，但是做事也很重要，公司是一個做事的環境，所以在公司裡要儘可能採取雙贏的策略；如果人不太重要，像與協作方、供應商等都是商業關係，關係不是那麼緊密，一般採取競爭策略；但是如果一家公司歷史悠久，人員關係穩定，同事關係超過10年以上，則會很容易弱化事情的重要性，強調人與人關係的重要性，把人看得過於重要，最後只能採取妥協的策略，如下圖所示。所以，越是歷史悠久的企業，變革管理越難。
下面再介紹一個矩陣——GE矩陣。在做產品或者業務分析時，可以通過產品的未來發展潛力（或行業吸引力）和現在的市場佔有率這兩個維度對產品進行描述。麥肯錫在給GE做諮詢的時候發現波士頓矩陣有一定的侷限性，因此增加了市場吸引力指標，包括業務未來發展前景如何、競爭水平如何、發展速度如何、客戶資源狀況如何等，由此形成了GE矩陣。GE矩陣有更多的維度來評價市場吸引力和業務競爭力。GE矩陣在本質上是把業務分為兩個維度來描述形成的矩陣，我們稱其為矩陣分析法。
把一個事物分為兩個方面，能夠更全面地觀察事物的變化情況。在分類時必須要有標準，也就是分類的維度或者看問題的視角。例如把事情從人的重要性和事的重要性兩個方面來看，就形成了"人事矩陣"；在處理大量事情的時候，把事情從重要性和緊急性兩個方面來看，就形成了時間管理矩陣，如下圖所示。
重要且緊急的事情要首先處理；重要但不緊急的事情可以按計劃來處理，但千萬不能等到事情變得緊急的時候再處理；緊急但不重要的事情可以授權給下屬或者其他人去處理；不重要也不緊急的事情，或者沒有必要去做的事情，能推掉就推掉吧。
"分"一定要有維度，可以按單維度分，例如新客戶和老客戶是按時間進行分類，大客戶和小客戶是按客戶的規模進行分類。按客戶的規模分類也有不同的分類方式，可以按客戶對公司的貢獻來分，對公司貢獻大的叫大客戶，貢獻小的叫小客戶；也可以按客戶自身的規模來分，雖然GE、阿里巴巴只在你的店裡買了一個小圖釘，但是其也算大客戶，因為公司規模很大。這兩種分法是完全不同的，雖然都是按規模來分，關鍵在於用什麼"規模"指標來分，用客戶自身的規模來分，則是站在客戶的角度；按客戶對公司的貢獻來分，則是站在公司的角度。
RFM模型是三維度分析方法（見下圖），用來從企業的角度去分析客戶，其三個維度分別為：R——時間進度，代表客戶的活躍度或者流失風險；F——購買次數，代表客戶的忠誠度；M——購買的金額，代表客戶的購買量或金額貢獻。這三個維度是從企業管理客戶的角度來分的，不是從客戶自身特徵的角度來分的，所以RFM模型不能看作是客戶分類的模型。一個購買量大的客戶，不見得其自身就是"大客戶"，而一個企業規模大的客戶，可能其購買的數量和金額都很小。
RFM模型用來指導企業內部的客戶管理。針對不同的客戶，企業需要採取不同的策略。F和M值都很高的客戶，但R值變大了，說明客戶處在休眠期，需要對客戶採取激活策略；當R值很小，F值很高，但M值很小，說明這是一個少量多次購買的小型忠誠客戶，企業除了要維護他們的利益，還需要採取一定的措施增加他們每次的購買金額，減少購買次數。因為購買次數在整個企業中是"成本中心"，客戶每次購買都需要專門的人員進行跟蹤、服務，這就導致企業的服務成本很高，所以可以引導客戶提高每次的購買金額。RFM模型本質上是客戶經理們的績效評價模型以及管理客戶的工具，而不是對客戶進行描述的模型。
在對客戶進行分類時，可以從各種維度去分析客戶，將維度兩兩組合都可以進行矩陣分析。
下面以一個建築企業採購水泥為例，從其自身的成長性和與我們的
合作關係角度對其進行分析。有一家建築企業從我們這裡採購多少水泥，從其他供應商處採購多少水泥，我們在這家企業供應商中的排名如何，代表著我們與這家建築企業的客戶關係緊密程度。雖然這家企業的銷售額可能每年沒有太多的增長，但是每年從我們這裡採購的水泥數量都在增長，即從其他供應商處削減了採購量，在我們這裡增加了採購量，所以從我們的角度來衡量，此客戶是增長型客戶。客戶在我們這裡採購額的增長並不代表客戶的銷售額在增長，也不代表客戶對我們的忠誠度或者依賴度在增加。所以，我們在進行數據分析的時候，要清楚數據所代表的本質含義，不能把一個數據的含義給放大了。如果在RFM模型中客戶的M值高就認為它是大客戶，這是錯的；如果客戶在我們這裡的採購額增加就認為它是增長型客戶，這也是錯的。這是筆者在講解數據分析的時候特別強調的觀點——基於數據，不要放大數據的內涵和外延。數據的觀測點非常重要，是站在自己的角度還是站在客戶的角度來分析，結論是不同的。
分類的標準就是分類的維度，一個分類維度叫作單維度，兩個分類維度叫作矩陣，三個分類維度就形成了魔方，例如RFM模型就是三個維度的魔方。多維度可以用雷達圖、扇形圖或其他圖形來表示，例如衡量市場競爭要素常用的模型——八爪魚模型就是從八個維度來分析產品的市場競爭力的。
分類是一個非常強大的工具，沒有分類，我們對事物的認識就只能停留在表面。例如，企業要對產品的銷售額進行分析，可以從兩個不同的視角來看，一個是不同業務的組成，另一個是不同區域的組成，可以通過這兩個維度來了解企業的產品組成狀況，如下圖所示。
在分類的時候可以有很多自己的創意。早在2004年，筆者作為萬科"千億元目標戰略項目"的項目組長，幫助萬科做了一個客戶細分。當時我們向美國的房地產公司老大——普爾特房屋公司學習。普爾特在對客戶分類時有一種特殊的維度——家庭生命週期，其將客戶分為單身家庭、丁克家庭、有小孩的家庭、有成年孩子的家庭和空巢家庭，家庭在不同階段就會有不同的住房需求。2004年，當時中國人的理念還是一個家庭一輩子就買一套房子，但是我們進行一個大膽的假設：未來中國的家庭也會根據不同的家庭階段換不同的房子，並且這會成為常態，因此，我們把萬科的客戶細分加入一個新的維度——用戶家庭生命週期，如下圖所示。
這種分類看似很簡單，但要找到這個"分"的維度，需要對事物、對商業有充分且深刻的理解。
對於現有的互聯網公司，可以從業務的角度對其進行分類，例如阿里巴巴是平臺型電商公司，京東是物流型電商公司，百度是搜索引擎型公司，騰訊是通信社交型公司，網易是遊戲型公司，新浪是媒體型公司……這些是從各個公司主營或者最大的業務模塊來分類的。我們也可以從互聯網發展的歷程來看不同業務的發展潛力，互聯網從一個媒體型工具（互聯網媒體、新聞、搜索、信息傳播），逐步發展成內容傳播平臺（微博、博客等）再發展成社交平臺（微信、臉書、推特等），目前，互聯網開始在傳統行業中普及應用，並有了新的創新應用領域，發展成了資源整合平臺（O2O服務、共享經濟、微商等）。這些都是一個技術在發展階段上的應用創新所帶來的時代變化，這些也影響著不同業務的商業價值，越緊跟時代的技術價值越高，所以媒體型的新浪只有30億美元左右的市值，遊戲平臺型的網易則有接近200億美元左右的市值，而電商平臺型的阿里巴巴和社交平臺型的騰訊則有接近2000億美元的市值，如下圖所示。
分類是一種基本的分析方法，但這裡面深藏著對事物本質的理解。如果你把互聯網看成媒體，那麼你就是傳統的互聯網門戶網站（網易、搜狐、新浪）。而隨著互聯網技術的快速發展，互聯網已經不僅僅是媒體，不僅僅是門戶網站，而是具有了更多的能量。如果你把互聯網看作一個平臺，那麼你就是阿里巴巴和騰訊，這兩家企業都在做平臺，一個做交易平臺，一個做溝通平臺。那麼未來的互聯網會是什麼？這個很難回答，就如同在1999年時，極少人能夠知道在互聯網中可以做出滴滴打車、Facebook、微信、Uber等產品。當然不排除猜對的人，但目前的共識是：互聯網正在與傳統行業深度融合併發生化學變化，引導著傳統行業重構。
全文摘自《企業經營數據分析-思路、方法、應用與工具》趙興峰著
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