管理者是不能進口的

精益生產的本質

（引言）銀行、快餐和快遞公司都屬於傳統的服務型行業，他們不從事生產，服務過程就是他們的產品。同時，這些企業都面臨客戶多、需求多、問題多的特點。來看看他們是如何制訂標準，規範操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務管理得服服帖帖的。

近年來，對精益模式的追求幾乎到了狂熱的地步。所有的企業都想效法豐田汽車的做法，對實行精益生產方式可能帶來的成效感到興奮。但我們是否真的走對了方向?

精益生產的概念來源於豐田生產方式（Toyota Production System 簡稱TPS）。豐田生產方式萌芽於上個世紀50年代，當時日本經濟還未從戰爭的廢墟中完全復甦，豐田公司正面臨著破產的危機。這時豐田公司創始人豐田喜一郎，在吸收了美國福特生產方式經驗基礎上提出了“準時制”的思想，在大野耐一等人推廣下，經過20年的改造、創新和發展，使豐田生產方式逐漸成熟，在此過程中有機結合了美國的工業工程（Industrial Engineering簡稱IE）和現代管理理念。　

向精益生產方式轉變　

20世紀70年代，全球性的石油危機給予豐田生產方式展示在世人面前的機會。美國汽車製造商驚訝地發現原來毫不起眼的豐田車以價格低、油耗小的特點牢牢地佔據了美國汽車市場的優勢份額。 豐田生產方式震撼性地衝擊了美國人塑造的“福特生產方式”。TPS的創始人大野耐一說：“如果亨利•福特一世仍然在世的話，必定採用類似於豐田生產方式的管理模式。”美國人震驚之餘，開始反思和學習。

門田安弘教授最早把豐田生產方式用英文系統地介紹給美國，1990年麻省理工學院沃麥克教授等人撰寫了《精益生產方式——改變世界的機器》一書，對日本企業取得的成功經驗進行總結，提出了精益生產（Lean Production）的概念。這本書是在日本與歐美汽車貿易摩擦日益加劇、歐美製定對日汽車進口限制的背景下由麻省理工學院國際汽車計劃小組（IMVP）出版的。書中在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合現代製造業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產方式。 沃麥克提出：向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠影響，也就是說這一轉變將真正地改變世界。

在《精益生產方式——改變世界的機器》一書出版後的第6年，1996年沃麥克•丹尼爾又與T•瓊斯、詹姆斯•P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，該書總結了由大量生產過渡到精益生產所要遵循的原則，進一步闡述了精益生產的思想內涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流並制定價值流圖；讓沒有浪費環節的價值流真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美。隨著全球資源的繼續稀缺，精益管理的思想越來越受到國家、社會的重視。毫無疑問，它對於資源缺乏且經濟高速發展的中國是極為重要的。　

管理觀念和管理方法的有機結合　

任何一種成功的管理模式一定是正確的管理理念和管理方法的統一，也就是在正確的、符合實際需要需求的管理理念的指導下，採取正確的、適合解決本企業問題的管理方法。在上個世紀50年代，日本豐田公司大力引進了美國的工業工程。大野耐一說：“在那個年代裡，全日本都在研究、學習和推廣工業工程這個有利於賺錢的東西。因而豐田生產方式就是豐田式的工業工程。”大野耐一是豐田生產方式的創始人之一。他用最簡單明瞭的語言，道出了豐田生產方式的哲理和本質。

因而，可以說豐田生產方式就是日本豐田公司的經營理念與改造後的工業工程的結合。二戰後全世界各國都在大力發展經濟，提高生產效率。日本人的優點在於虛心向發達國家，特別是向美國學習，特別是優先學習美國工業工程的理念和方法，同時將其合理的哲理和科學的技術方法移植並加以改造成日本式的工業工程。因而，虛心學習和企業改造成了日本人成功的秘訣。 工業工程（IE）產生於美國。它的哲理強調了提高效率、降低成本和提高質量，並且為此提供了有效的技術體系。

IE的體系主要表現在三個子體系：一是設計改善類，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析評價類，包括生產管理（特別是計劃控制）、質量控制、成本控制和信息管理與控制等；IE的技術體系為IE理念實現提供了正確技術與手段。 日本豐田公司在抓住工業工程這個關鍵之後，又正確分析了公司所處的國際、國內環境，確立了以人為本的管理理念和以清除浪費為突破口的戰略方針。

經過30多年的艱苦努力，在上個世紀70年代末建設了適合日本式公司自己特色的管理模式。筆者在多年研究TPS的基礎上，並於1996年至1998年三次應邀訪問日本豐田公司，做現場考察，於1997年在《企業管理》雜誌發表了《豐田生產方式及在我國的應用》一文，提出了描述豐田生產管理模式的“豐田屋” 概念和理論體系（見圖）。

該體系由一大目標、兩大支柱和一大基礎所組成。其中一大目標是以降低企業成本為總目標。兩大支柱為準時化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基礎為改善與連續改善。這個豐田屋能深刻表達豐田公司的經營理念，成功地改造企業文化和工業工程技術，為實現準時化和消除浪費的改善提供了有力的方法，而自 化（Jidoka）表達了以人為本的企業文化。而降低成本為目標，恰恰適應了上世紀70年代石油危機和國際市場進入過剩競爭的環境和形勢，使其一舉成功。如果再概括點兒說，日本豐田管理模式，就是正確的經營觀念和方法、日本化的工業工程和以人為本的企業文化三大板塊的有機結合。而沃麥克教授等通過學習TPS提出的精益生產和精益管理模式，其本質也是管理觀念和管理方法的有機結合。　

管理者是不能進口的　

首先要認識精益生產和豐田生產方式的本質。在應用中不能照搬照抄，因為TPS就不是複製美國的模式，而是取其工業工程精華結合企業實際的管理創新結果。所以學習、培訓是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和計劃，而不是機械地照搬和套用國外的做法。 其次，系統學習與推廣工業工程，從改善與連續改善入手，消除浪費，提高企業管理的基礎水平。不斷實現管理創新，把工業工程作為實現精益生產的核心技術。

值得說明的是，系統學習和推廣工業工程在其他管理創新活動中，如信息化工程、六西格瑪等，同樣是成功的前提和保證。 第三，創造適合自己企業環境的管理模式。在經營環境、市場、產品、資源等條件下創造自己企業的管理摸式。特別注重營造自己的企業文化，以提高凝聚力。創造自己的管理模式，創造自己的工業工程方法體系，是精益生產和精益管理的關鍵。

著名管理學家德魯克曾經說：“請轉告中國的朋友，管理者是不能進口的。”我認為，管理模式、管理理念、管理文化都是不能進口和複製的。就是管理方法也需要因地制宜地改造和創新。這是管理科學看起來容易、實則很難的原因，同時也是這門學問的魅力所在。