企业是市场的子系统，而业务只是公司的子系统，
为了延续母系统的生存，你必须选择破坏。
这才会有新生的可能性。
不，是必然性。
这也是企业在周期里的最大机会。
企业增长是所有创始人CEO的最大课题，也是最头疼的课题，
特别在近几年来，变化周期变得越来越短之后，不确定性急剧增加。
过去的经验在面对新事物诞生时候不仅提供不了帮助，反而成了障碍。
所以创始人的认知水平决定了一家企业的可能性。
持续学习，学无止境啊。
我们必须将“破坏性创新思维”引入并贯穿到企业的持续经营中来。
注意，破坏性的思维，并非要干一件翻天覆地前所未有的大事，
你可以在任何一个小颗粒度上的事情上进行创新。
当你的企业时时在创新的时候，就可能“长出”新的可能性。
基业长青的背后
一家企业要基业长青，可以说非常难，因为所有赖以生存的主业务都有其必然的生命周期，
要靠一个业务基业长青，明显是不可能的，
你必须在第一曲线（主营业务）达到极限点之前，启动独立的第二曲线。
与其让别人破坏自己，不如革命自己。
如果微信不是腾讯的，或许腾讯早就日落西山。
被后来者居上，破坏，然后灭亡的案例数不胜数。
面对破坏性的新技术诞生的时候，被动的往往是大企业。
所以企业要长存，有以下两点：
（1）尽量延长第一曲线的生命，直到极限点。
（2）第一曲线到达极限点之前，启动独立的第二曲线。
如何识别极限点
从现在我们回过头去看那些企业的发展，很明显能看到拐点处，
但是在当时，判断第一曲线的极限点的出现，其实非常难，特别考验ceo的战略能力。
如果我们只是看显性要素，如“财务数据”，这明显是存在一定滞后的，
如果从财务才发现，往往已经错过了最好的时机。
所以，要从“隐性要素”去发展极限点的可能，隐形曲线比显性曲线到达极限点，
譬如，技术，市场，组织等要素发生了变化。
最核心的关键信号是，其中的某一个关键要素发生了十倍速的变化。
如移动互联网的手机这个关键要素，在2012，13年发生了十倍速的变化。
如当年日本存储器成本变成了美国成本的十分之一，
如果英特尔CEO安迪格鲁夫不下决断立刻切换到CPU的第二曲线，英特尔可能早就消失了，
什么时间才是战略转型最好的黄金时候？
就是现有的战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户和互补企业仍在交口称赞，
然而雷达上出现了值得注意的闪光点的时刻。
任何大小企业都有第二曲线的存在
不是大企业才有转型的可能性，任何的小企业，都有无限的可能性，
关键的是CEO的认知水平能够达到，
学会，用不同的颗粒度，尺寸，角度去看待原来的世界。
就会有新的发现，
CEO的一个重要能力：缩小尺度进去，放大尺度出来。
即能够从某一个点切入撕开一个大口子。
达尔文进化论与创新
达尔文
生命本身就是一种创新机制，自然界无飞跃，物种持续变异，
在生物竞争推动下，从一个物种演变变成另一个物种
竞争最激烈之处不是物种与物种的竞争，
而是同一个物种中的不同个体竞争最为激烈
如人会与动物竞争吗？显然不是的，人与人的竞争才是最激烈的。
所以，所谓新物种，是原有的物种里面的变异，在大环境发生变化，经由竞争和自然选择变异为新物种。
那么商业创新不也是如此。
分形：第二曲线是长出来的
分形，具有以非整数维形式充填空间的形态特征。通常被定义为“一个粗糙或零碎的几何形状，可以分成数个部分，且每一部分都（至少近似地）是整体缩小后的形状”，即具有自相似的性质。
从自然界的演变进化来看创新，
从更小的颗粒度看，第一曲线其实是由无数次级曲线和微创新构建而成的。
而其中，一定会有某一条次级曲线，发生变异成长成第二曲线。
大曲线里小曲线的无限分形最终带来了新的曲线。
所谓创新就是S曲线无限分形的结果。
第二曲线不是布局出来的，是从第一曲线长出来的。
总结：
创新不是凭空出现的，创新不是从无到有，
创新是从原有的系统长出来的，第二曲线也是从第一曲线长出来的，
所以，一个企业最关键的是，是否存在这个创新生长的环境，
这很大程度上取决于CEO的认知和企业的基因，
专注于创新：时时迭代，不断创新。
就像乔布斯，永远不停的自我颠覆！
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