一場疫情讓各行各業進入到“冬天”，中小企業哀鴻遍野，迷茫、煎熬、舉手無措等悲觀情緒肆意蔓延，降薪、裁員渡冬的企業比比皆是……但也有企業化危為機、絕境鑄劍，臨危不亂、提振士氣，通過內部管理變革，夯實當下，佈局未來。
4月16日，佛山市鄱陽商會會長、歐陶科技董事長、《陶瓷信息》社長歐陽天生以《天生之道，戰役錦囊》為題開展線上直播，結合歐陶科技不降薪、不裁員、在危機中尋找生機的經營實例，解讀疫情下企業創勢突破的路徑，為中小企業發展分享經驗、傳遞正能量。
他說，大浪淘沙，沉者為金，疫情是一場危機，更是一場轉機。
以下為歐陽天生直播實錄：
當前的疫情，概括起來是國際上一片亂象，國內經濟開始復甦，很多企業迷茫無措。但我覺得，形勢越艱難、未來越看不清的時候，越要把握商業的本質。
商業的本質是人心與人性。我的總結是“三心”，首先是樹立企業家、老闆的信心；二是面對挑戰的時候，贏得員工的心，點燃員工的希望，激發員工的鬥志；三是在艱難時期，贏得客戶的心。
站在老闆的角度，疫情初始，很多企業宣佈裁員、降薪，我認為這其實是企業家不自信的表現。疫情不可怕，因為它總會過去，最可怕的是企業家、企業患上了“企業疫情”，忘記了商業的本質。
歐陶公司一直以來的做法是“文化溫暖人心，機制驅動人性”。疫情爆發以後，我們給員工承諾：不降薪、不裁員，對於部分崗位，甚至還上調了薪資，第一時間給員工吃下了一顆“定心丸”。
為什麼要贏得員工的“心”？員工對企業的愛，是員工潛力開發至關重要的動力。如果員工都能把企業當成自己的家，都能設身處地地為企業著想，即使不降薪、不裁員，最後他們也能為企業創造更高的價值。
相反，如果員工整天擔心自己被裁員，怎麼可能會有飽滿的鬥志去面對客戶。我相信真正優質的客戶，絕不會選擇一家沒有自信、患有“企業疫情”的企業合作。所以，我覺得不裁員、不降薪既是給員工的承諾，也是企業自信的表現。
企業要活下去，不是簡單地通過裁員降薪就能夠做到的，我認為更重要的是激發員工的鬥志、點燃員工的希望，贏得員工的“心”。
舉個例子，這次疫情下，學校無法開學，我們很多員工的父母又不在身邊，面臨上班後“子女無人帶”的煩惱，我要求公司對員工做“摸底”，針對家中有子女上學、又無人照料的員工，可申請晚一個小時上班、早一個小時下班，同時歡迎員工把子女帶到公司，併為他們提供線上上課的場地。
針對靠提成養家餬口的銷售崗位員工，他們受疫情影響，可能會出現無法供車供房養家的情況，公司設立緊急基金，確保這部分員工的正常生活不受影響……這些舉動，贏得了無數員工的“心”。
我們往往遙望遠方而忽視了身邊——老闆往往只盯著客戶，而忽視了員工以及企業內部看不見的成本管控。
從2月11日開始，歐陶公司旗下各大板塊陸續復工，到2月下旬整個公司復工率達到100%，但當時不宜外出，我們就在公司內部群策群力，重點關注了成本和費用的管控。
我提出查看去年的成本費用，不看不知道，一看嚇一跳。我跟財務經理對各項成本進行大致探討，發現有30%的下降空間，於是讓財務把2019年所有費用全部羅列出來，實行部門負責制，讓各個部門的主管帶領員工進行費用的節約研討。
企業管理永遠有擰不幹的水分，我們當時定下5%的成本下降目標，但實際上做得好的部門，達到了20%的下降目標。
舉一個物流運輸費用的例子，歐陶每年有2000多萬元的物流費用，我跟合作的物流公司交流探討，瞭解到今年的油價跟去年相比下降超過20%，而油費佔物流成本是30%，疫情期間高速公路取消的費用佔物流成本的30%，前後一合計，今年物流成本基本降低了10%左右。也就是說，歐陶通過成本管控，可以降低200多萬元的物流成本支出。
還有跟同行交流運輸成本的管控情況，同行告訴我，他有個親戚是承包車隊的，專門幫他送貨，按噸收費。而歐陶是回頭車送貨，兩者價格居然也差不多。通過調整，在這個基礎上，歐陶又能降低10%的物流成本支出。
通過這些案例，我得出一個結論：價格不是談出來的，而是比出來的。同時，一定要專業，一定要更加透明。
有一次在江西出差，我發現這邊有企業使用回頭車APP，但是在我們的江西高安工廠卻沒有使用這類APP，找車渠道非常單一，於是我要求高安工廠的所有相關員工必須下載使用這類APP。
這樣做的目的，一是讓更多的人參與進來，信息量更大；二是每個人的談判水平不同，那麼成交的價格也會不同；三是可以在一定程度上防止腐敗，幾千萬元的費用由一個人掌控，跟很多人監督進行對比，產生腐敗的概率要小很多。
因此，成本管控一定要群策群力，沒有激發員工的潛能，就是最大的浪費。
前面講了“看得見的成本”和“看不見的成本”，其實企業最大的成本是“客戶的不信任”。在這個特殊時期，如何贏得客戶的“心”？我的總結是三“意”：善意、敬意、誠意，三“用”：用心、用情、用誠（價值）。
善意——為客戶提供最高性價比的產品，這是善意，也是通用模式。
敬意——像小米手機，做到讓客戶尖叫，讓客戶有驚喜感，這就是敬意。
誠意——躬身入局，把自己當成客戶，將客戶利益放在第一位。
舉一個點菜的例子，我們帶客人、朋友去用餐，有的飯店服務員一來就推最貴的菜，你點太多吃不完，不點又尷尬，這種飯店不會想去第二次；但有的服務員怕你點多了還主動提醒，這種飯店的服務讓人感動，不僅自己想去，還想介紹朋友一起去。
第二種飯店的服務，看似讓客人少點了菜，實際上增高了客人的光顧頻率，或許還能得到客人的轉發推薦，這背後的轉換價值、口碑比點一桌子貴菜的回報要多得多。所以，一定要轉化思想，從“利己”到“利他”。
中國有句話叫“一誠抵百術”，誠意還分主動和被動，雞蛋從外面打破是食物，從內部打破是生命。比如在和客戶談價格的時候，每次市場原材料降價，歐陶都是第一個主動給客戶降價；漲價的時候，每次都是最後一個給客戶漲價。這能得到客戶更多的信任。
再拿家裝行業舉反面例子。家裝行業給人的印象是混亂、多坑。客戶在做裝修的時候，一定是反覆比較、反覆對照，唯恐合同與實際交付存在很大差異。這實際上是行業潛規則、整體不良形象，所以說行業的不良現象及潛規則就是給企業最大的成本。
還有人說，不管用什麼方式都無法打動客戶，客戶只談價格。原因是沒有用心、用情，沒有讓客戶理解到產品的價值，沒有觸及客戶的需求痛點。
疫情爆發以後，我們用誠心關愛客戶，在防疫物資最匱乏的時候，為客戶送去口罩，雖然量不多、費用也不大，但卻是真誠的關愛，是在“急客戶所急”，讓客戶更願意給我們訂單。
在與客戶交流鏈接方面，我更傾向於心與心的鏈接。同時，我把企業之間的交往分為五大類型：
交易型，更多的企業之間處於這一階段，就是普通的買賣關係，甚至是不惜代價只為達成交易的一錘子買賣。
產品型，目前有很多企業正在做，但是產品型的不足在於價值太單一。
方案型，部分企業為客戶提供解決方案，能為客戶提供多點價值。
溫暖型，當前很多企業還沒做到，可以相互成就，輸出共同的價值觀。
陽光型，即企業之間共同推動行業的進步、社會的進步。
歐陶公司在陽光型方面做了很多的工作。我說過“行業的潛規則，就是企業最大的成本”，
而陶瓷行業，有兩大潛規則：一個是佣金，一個是欠款。很多時候，不給佣金就難辦成事，說你行你就行，不行也行；說你不行，行也不行。歐陶很多年前就提出要做陽光型企業，坦率來說，壓力很大。
第一大壓力來自企業內部，早期內部高層及業務員不能理解公司的戰略意圖，不是把心思放在用陽光型理念與客戶的合作上，更多的是想著怎麼遊說我改變這一模式，我跟他們講：“我知道很難，但一個企業要持續發展，就一定要走在陽光的道路上，走在康莊大道上，前期雖然很艱難，但後期我們一定會走得更遠。”
第二是外部壓力。這麼多年來，我們的業務員受了很多委屈，也付出很多心血，甚至還有業務員睡在球磨車間，防止被做手腳的案例。但是今年很多業務員跟我說：“今年不同了，變得好做了”。這讓我堅信：越是艱難時期，越是我們的優勢，未來企業越來越難賺錢，也將倒逼企業在管理上越來越規範。
現在很多陶瓷產區都在推進“煤改氣”，企業老闆都在抱怨成本上漲。但我認為不需要抱怨，抱怨沒有用，當前的要務是轉換心態，堅信環保是未來大趨勢，“煤改氣”是增加成本買未來。通過我們企業在成本管控上的經驗，我認為陶瓷企業在內部管理方面，還有很大的提升空間。
內部激發員工潛力，通過挖掘員工潛力節約的成本，一定能夠抵消“煤改氣”帶來的成本。
每一次危機，都將是市場格局的變化與重組，我們從來不抱怨，只思考未來應該怎麼做。我相信，未來一定是美好的，順著陽光的大道走，路一定會越走越遠、越走越寬！
總結：
- 疫情不可怕，“企業疫情”——失去人心最可怕。不管多迷茫、多艱難，一定要回到原點：贏得人心。
- 人口紅利的結束，意味著“人心”紅利的到來。時代變了，企業家一定要把“心”經營好。每一次的苦難時期，都預示著一箇舊時代的結束與一個新時代的到來。
- 以客戶為中心，活下去比什麼都重要，不放棄不拋棄，這是“剩者為王”的時代。
- 馬雲說過：“今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好。”因此我們要與優質客戶共同存活，活過今年，活過明年，後年就是我們的市場。
- 企業不要抱怨，要以正確的心態去擁抱行業發展的新趨勢，以時間換未來，為企業轉型發展提前佈局。
- 危機，是激發企業家精神，磨練領軍人才，成就卓越企業的催化劑。疫情是一場危機，也是一場轉機，只有從“心”出發，才能不浪費每一次危機。
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