上幾期的文章中我們說到：
年前，西貝筱面付清了貨款，發好了獎金，就等春節大賣，現金流回血。而在這場疫情中線下店陸續停業，只剩下部分外賣業務在維持，兩萬員工待業。導致了西貝“光一個月的工資就要發出去1.56個億”，連賬面的加貸款，如果不開工，最多維持三個月”。
但是，就如同那個故事，下雨天賣傘的會賺，晴天賣傘的就會虧一樣，任何時候市場規律都是根據特定情形下的供需關係走的，於是就出現了以下場面：
受疫情影響，盒馬訂單量激增，但春節期間，盒馬原本只保留了7成的運力來滿足用戶需求。此前，盒馬方面曾對媒體表示，很多門店的財務、HR等文職人員都加入了揀貨、配送的隊伍。門店的小二幾乎全部出動，每天上貨次數達到7、8次，遠遠超過了平時的峰值。所有的盒馬員工，都在滿負荷下撐了半個月。在這種情形下，一個跨行業的互助創新機制——餐飲業的員工來盒馬臨時上班，盒馬支付他們薪資的方式產生了。
這種共享的理念在近幾年非常的火，它出現的最重要意義之一就是盤活了市場上的存量供給。
這些年，市場上陸續出現了共享單車、共享汽車、共享民宿、共享醫療等名詞。
其實在盒馬鮮生推出“共享員工”以前，國內一些行業已經開始嘗試了這種新型的人力用工模式。
比如2017年8月，中保協就聯合多家險企、公估、螞蟻金服、滴滴出行等成立了理賠服務共享平臺。
保險公司推動了跨行業合作，催生出一種叫“共享查勘員”的崗位，外賣小哥、網約車司機這些都有可能成為兼職的保險查勘員。
不過經過這次的疫情，把“人”給共享了的行業新形態算是直截了當地深入人心，遍地開花了。
一個事件，一個現象的背後導致它產生的機理錯綜複雜，我們不去詳細地探究。但是產生之後引發的一系列社會問題是我們關心關注的焦點。
第一，“共享員工”合法麼？員工的勞動關係到底屬於哪一方？
餐飲企業作為不具有勞務派遣資質的單位，應該是不能派遣員工到用工單位的。但並未向盒馬收取勞務派遣費，不具有勞務派遣單位那樣的盈利性質，盒馬發給勞動者的工資，餐飲企業只是經手，會悉數結算給勞動者。所以餐飲企業未因出租員工而獲利，而員工和盒馬之間也屬於公平交易，所以不違法。
這次的合作實際上是盒馬與餐飲企業的共同合作，不屬於餐飲企業的員工單獨與盒馬發生關係，並且餐飲企業並未與員工解除勞動合同勞動報酬的結算還是通過原餐飲企業發放，所以員工的負責單位仍應是原單位。從這個層面上我們就可以理解成：屬於員工在原單位知曉的情況下公開地兼職。
雖然這種創新的模式非常值得鼓勵，並且也讓我們看到了中國企業面對危機的創造性智慧以及迅速反應處理能力。但是如果長期發展下去想要形成一個成熟的產業鏈還需要解決：約定清楚各方的權利、義務與責任，尤其是管理制度、保障措施、法律風險與責任歸屬。
第二，“共享員工”與傳統意義上的兼職又有什麼不一樣呢？
首先員工個人的時間安排可以更加自由，比如外賣員們能夠通過平臺自由選擇自己的空閒時間去做兼職。同時對企業而言全職員工與兼職員工重新組合在一起，將大大提高工作效率。其次， “共享員工”的個人能力等信息可以向第三方展示，企業招聘這類兼職員工會更加放心。
第三，它是個“機遇”還是“挑戰”？
向來，機遇和挑戰都是並存的。不過，在這裡我認為究竟對於個人來說是機遇更大一點還是挑戰更大一點完全取決於個人的能力。
當下我們所面臨的困境，不僅僅是對抗來自人類天性中的懶惰，還有來自於亞當·斯密基於人類天性和動機而創造出的一個推動經濟生產效率的設計（關於這點感興趣的人多的話，我會在下一期解讀）——如果一個人從事某項繁重的工作，和他無所事事所獲得的報酬是一樣的話，那麼他就會馬馬虎虎地應付，因為懶惰和圖舒服是每個人的天性。
根據這樣的人性，亞當·斯密主張把工作流程細化為簡單、重複、沒有實質意義的環節來進行。他描述過一家大頭針工廠的生產過程：一個人把金屬絲拉長，一個人拉直，一個人切斷，一個人削尖針頭，一個人磨針尾，10個工人一天可以生產4萬8千枚大頭針；如果不是分工協作，一個人走完全套流程，每個人連20枚都完成不了。
也就是說，一般的企業各種流程設計也有很大程度上地打散了員工的能力。這個時候的挑戰就是：誰能克服懶惰，誰能更好地整合能力，朝著能力多元化方向發展，還應實現“一專多能”的目標，這樣才能在組織出現人力資源缺口時做到快速匹配，實現自身價值。
特殊時期，我們要大膽靈活用工，合理調動人力資源，增強自身能力培養。讓企業和員工都好好存活下去，一起渡過難關。相信大家眾志成城，一定辦法比困難多！
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