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摘要："职业倦怠症"又称"职业枯竭症"，它是一种由工作引发的心理枯竭现象，是上班族在工作的重压之下所体验到的身心俱疲、能量被耗尽的感觉，这和肉体的疲倦劳累是不一样的，而是缘自心理的疲乏。
职业倦怠（Burnout）指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。最早由美国心理学家弗登伯格(H· F reudenberger)于1974 年提出， 他认为职业倦怠是一种最容易在助人行业中出现的情绪性耗竭的症状。 随后马斯拉池(M aslach) 等人把对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为职业倦怠。一般认为， 职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应， 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。
根据世界卫生组织(World Health Organization)的资料，医学模型的出现有助于解释和预测职业倦怠，而职业倦怠如今已成为一种官方医学诊断。其中一个由加州大学伯克利分校和阿卡迪亚大学的研究，被称为"工作生活领域模型"，该模型确定了六个可能导致工作倦怠的领域。
1. 工作负载。当我们的工作量与能力相匹配时，可以有效地完成工作，同时有机会休息和恢复，并有时间进行专业成长和发展。但长期感到超负荷工作时，这些恢复平衡的感觉就会不复存在。
为了解决工作负载带来的压力，可以根据以下几个关键方面的工作表现进行个人评估: 规划工作量，确定工作优先级，委派任务，拒绝和放弃完美主义。对于很多人来说，一些积极主动的减少工作负担的努力可以显著减少倦怠感，并提供休息的空间。
2.缺乏控制权。如果觉得自己缺乏自主权，无法获得资源，在影响职业生活的决策中缺乏发言权，那么幸福感就会受到影响。如果发现自己失控了，退一步问问自己:"到底是什么让我有这种感觉?"例如，老板是否不分昼夜地联系，让自己觉得需要随时待命?工作重心是否一直在变化，所以永远无法取得进步?或者只是没有足够的可预测性在物质或人力资源方面有效地执行工作?
根据自身情况，看是否能做出改变。是否有可能和你的老板讨论这个问题，建立更好的界限? 能否就某些优先事项保持不变达成协议?一旦考虑了这些方面，就能知道自己能做什么来影响周边的环境。
3.奖励机制。如果工作的外在和内在回报与投入的精力和时间不匹配，那么可能会觉得这段时间和精力成本投资不值得。在这些情况下，我们要恰当的审视自己，并准确地确定需要什么才能得到恰当的赏识。例如，要求加薪或升职。或者更多的正面反馈和与老板面对面的时间。亦或者需要利用自己已经积累的奖励，比如利用在办公室特别忙的时候挣来的假期时间。尝试哪些奖励会让所做的事情对自己有价值，以及在当前的工作环境中是否有机会获得更多的奖励。
4. 团队效应。和谁一起工作?这些关系有多少支持和信任?在很多情况下，我们不能选择同事和客户，但可以改善这种动态。这可以很简单，花点时间问问别人今天过得怎么样，然后认真倾听。或者给别人发邮件，让他们知道自己很欣赏他们的某项工作成果。亦或者选择用一种尊重的、不带评判的方式来沟通一些困难的事情。倦怠是会传染的，为了提高个人的参与度，我们必须改变团队的士气。如果发现一旦做了所有能做的，也不能改善或不想改善和其他人的关系，那么可能真的需要考虑换一份工作。
5. 公平。考虑自己是否得到了公平公正的对待。例如，自己的贡献是否得到认可，或者其他人是否得到表扬，而自己的工作却被忽视?如果自己选择不做某项工作，换成其他人是否会得到定期的截止日期延期或获得额外的资源补偿?有时候，人们没有意识到自己的偏见，或者在提出要求之前不会采取行动。我们可以要求作为贡献者被提及，或者要求额外的时间和资源。如果仍然觉得对方的回答似乎不公平，甚至可以考虑礼貌地提出来:"我注意到某团队又花了一周的时间来处理他们的项目，这个项目最初是在与我们相同的日期到期的。你能帮助我解释为什么我们的团队不能这样做？"
6.价值观不匹配。如果高度重视公司所没有的东西，那么努力工作和持之以恒的动力就会显着下降。理想和动机往往在个人和组织中根深蒂固。当自己评估这种职业倦怠时，需要仔细考虑将价值观与组织的价值观相匹配的重要性。还要考虑公司的领导者是否改变了他们的价值观。环顾四周，问问自己：我的老板，我的团队和组织如何做出决策并投入资源？我对这些潜在的动机是否感觉良好？他们愿意改变吗？如果拥有强烈的价值观并且所属组织中具有影响力的人与自己的观点不同，那么可能需要寻找更一致的工作机会。
职业倦怠并不仅仅是因为疲惫。这是一个多方面的问题，需要多方面的解决方案。在真正退出之前，要思考究竟是什么导致倦怠，并因此尝试做出改变。如果发现尽管付出了最大的努力，但几乎没有改变，然后再考虑是该留下还是该离开。
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