職場人都很關心一個話題，就是什麼時候升職加薪。大家考慮這個問題，通常都是站在員工的角度，去想，我已經做了什麼，所以公司應該給我什麼回報。得到App的一篇文章對其做了詳細的解答，你得站到僱主的角度去想這個問題。在僱主看來，決定升職加薪的，不是你過去的成績，而是你對公司的未來價值；不是你一個人的價值，而是你能在多大程度上提高周圍協作網絡的價值。
出色的業績，是晉升的基礎。
表現好的員工，除了本身具備優秀的專業技能之外，他們在工作方法上是有一些共性的。
比方說，他們知道公司和上級的需要，拎得清工作重點；他們善於創造性地提升工作表現，那麼這一節課裡，我總結了一些要點和相應的操作性建議，我把它們統稱為“聰明的工作方式”。
做“拎得清”的下屬
先說第一點，瞭解公司的需要和上級的期望，拎得清工作重點。
管理大師彼得·德魯克有一個經典的觀點：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。”
在僱主的眼中，優秀的員工，無論是哪個崗位的，往往有一個共性，那就是：不滿足於“正確地做事”，首先懂得如何“做正確的事”。
當你接到一個新任務，或者到達一個新崗位時，你首先考慮和處理的是什麼事情？
是自己熟悉的事情？擅長的事情？喜歡的事情？容易的事情？安排好的事情？
都不是，而是公司認為的重要的事情。
你要把工作重點放在長期規劃的事項中，而不是短期的上級派給你的任務，更不是各種突發事件。
回想一下，你上次和直接領導，進行季度，或年度工作計劃，是啥時候？還是從來沒有過？如果有，那麼，你目前的日常工作有多少是圍繞工作重點來的？有多少是臨時加進來的？
如果你和上級的合作關係，是由一系列短期的任務組成的，但是沒有長期的規劃，那麼，你就很容易變成了個“救火隊員”。
比如，一位零售門店的運營經理，他的長期工作重點，應該是：提升銷量、降低成本，可是，不可避免地，他的精力，會被例如“報表反饋”“顧客投訴”“員工休假”這樣的瑣事牽扯走。
如果他沒有和上級一起進行清晰的工作重點規劃，或者，沒有把主要資源和精力放在重點事情上，很可能，幹了一年，能拿得出手的業績，無外乎是“及時反饋公司報表”“處理了多少顧客投訴”“有效安排員工休假”，等等無關痛癢的事情。
所以，我給你幾點建議： 跟上級一起明確你的工作重點，並且定期溝通；當你的精力被其他工作佔據過多的時候，必要時跟上級反饋和溝通，請他幫你減輕負擔或梳理優先級。當你不確定老闆的想法時，一定不要怕多問，否則你辛辛苦苦幹了半天，結果完全不是老闆想要的。
三個重要的工作習慣
說完了“做正確的事”，我們來說如何“正確地做事”。
“正確地做事”說白了就是如何高效開展工作，我想講三個要點，也可以說是三個重要的工作習慣。
它們包括：
一、“不要重新發明輪子”，
二、成為改進者，
三、及時覆盤。 我一個個來和你解釋。
第一，“不要重新發明輪子”，這一點針對的主要是常規性的工作。
這個比喻意思是說，你要相信，在職場上，你遇到的大部分問題，都是已經有了現成的解決方法或者工具的，就像“車輪”早就存在了一樣。
而你要做的，就是迅速找到那個現成的方法或者工具，把你手頭的工作快速地完成；而不是憑一己之力，或者自己的一廂情願去做事情。
舉一個我的部下的例子，有一個週末，我到單位去取週五落在辦公室的東西，我看到他聚精會神地在電腦前工作。
於是我問他，你在幹嘛呀，他說“兩張商品報表裡的價格我想合併在一起做個對比，但是呢，有1300多行，我週五已經搞了一下午了，我想還是用週末的時間把它貼完吧。”
我當時聽了，又氣又好笑，你說這個員工不努力吧，的確，人家挺委屈的，大週末的跑來加班；你說這種行為值得表揚嗎？實際上Excel裡的v look up功能，早就解決了快速匹配合並報表的問題，還肯定不會貼錯。
所以，當你接到一個任務的時候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳進去就開始幹了，而是先想一想，問一問，找一找，看看能不能發現一些快捷的工具，或者現成的經驗和方法。
說完了不要重新發明輪子，我再來跟你說第二個工作習慣，成為改進者。 是指工作中當你在做重複的事情時，試著用不同的辦法去做，找到更好的辦法。
有位創業公司的CEO曾和我分享了一個困惑，她說，她有個老員工，負責渠道開拓，兢兢業業幹了2年了，忠誠度可嘉。但是這位員工和她說自己感覺審美疲勞了，想晉升到管理崗位去。她卻覺得哪不對，可又說不上來。
我提醒她：你的那位老員工，這兩年的時間，有沒有嘗試過開拓更多的銷售渠道、有沒有用過新的人脈更快地完成銷售指標、有沒有提出過更好的流程改進建議、有沒有減少過銷售管理費用的開支等等。
這位朋友馬上明白了，她的這位員工只是把這個工作原地重複了2年，而且，為了讓他成為管理者，將來還要多招一到兩個新人來接手他的業務。
這就等於企業在利潤沒有明顯提高的同時，增加了近一倍的管理成本。
那麼，怎麼去找到能夠提升的點呢？這裡和你分享一個 “why-why分析法” 。也就是 對一個問題，連續進行追問“why——為什麼”，直到找到真正的原因為止。
我在一家知名電商擔任企業大學校長的時候，就用過這個辦法。當時，我們公司需要提升整體的利潤率，而採購的談判水平，直接關係著這一指標的達成。
以往，到了年底，公司就會請各種內外部講師，對採購部的員工進行談判技巧的培訓，這聽起來也是理所當然的。我上任了以後，就開始問“為什麼”了。
為什麼我們的採購，在談判桌上，談不回更好的條款？
那是因為談判能力不強。
為什麼說他們談判能力不強？
那是因為每次和供應商談判，僅僅是針對商品的供貨價格，來來回回磨嘴皮，而不知道怎麼去向供應商，要他們公司的市場部的費用。供應商在別的同類型網站的市場費用的投入是我們的兩倍。
為什麼不去要市場部的費用？
那是因為我們的採購不知道拿網站上什麼資源去和他們市場部換。
為什麼不知道我們有哪些資源？
因為從來沒有人，把公司的網站資源進行定價，採購們都是憑感覺自己報價格。
你看，真的是採購的談判技巧不行嗎？如果網站資源定價的問題不解決，再牛的談判高手也不可能從供應商那裡要來關鍵的資源。
經過了這一系列的why-why分析，我果斷地把單純講談判技巧的課壓縮，而是跟運營和市場的同事們一起，把網站資源做了統一定價，並針對這一塊業務能力，加強了培訓。
那一年，公司的合同談判收到了前所未有的好效果。
無論你手頭的工作是什麼，你都可以從多、快、好、省這四個方面去運用“why-why分析法”，試試看能否通過一些改進，做出不同的結果來。
作為員工，如果你能把重複的事情做出差異，那麼，就能一下子脫穎而出。
說完了成為改進者，我們再來說聰明工作的第三個習慣，覆盤。
我在寶潔公司工作時，學到了一個習慣，那就是每一次重要的客戶拜訪結束之後，或者是會議結束之後，與團隊一起復盤。
你可以問大家和自己：我們這一次做得好的地方有哪些？請舉出三個我們的“長處”。我們這一次還可以改進的地方有哪些？請舉出兩個“短處”。
這種覆盤法我叫它 “三長兩短法”。
之所以長處要多於短處，是要讓團隊和你自己不要被一時的困難所嚇倒，揚長避短，而不是過多地被自己的短板牽扯精力、打擊士氣。
我建議你也用上這個“三長兩短”的覆盤法，它有趣、好用，堅持下來你會發現它巨大的價值。
你可以把職場的工作想象成打一款動作類遊戲，你遇到障礙物的時候，那就該跳，遇到敵人，就該射擊。
障礙物和敵人的出現，其實是有規律性的。如果你經常性地去總結，你就會找到應對的套路。
不總結不復盤的人，就容易 “同一個坑摔兩次”。 而你就相當於多了很多次存檔、讀檔、再來的機會。
閱讀更多 荒野獨處 的文章
