疫情之下，餐飲商家與美團外賣的矛盾激化。
從2月份以來，廣東、四川、河北等多省市的餐飲協會“逼宮”美團外賣，要求降低佣金、取消獨家合作。有商家表示，新入駐平臺甚至要到了26%的分傭。
平臺方與商家雖然是利益共同體，商家賺不到，平臺也賺不到，但在內部，實則也有“分贓”的問題，為什麼會呈現這種情況，難道不能像其他行業渠道與商家一樣，大家都賺到錢嗎？比如手機行業，手機廠商給到門店足夠多的利潤提成，大家都賺錢，豈不美哉！
這篇文章，我們嘗試解讀以下幾個問題：
1、美團外賣真的提高佣金了嗎？
2、漲佣金真的能解決美團的困局嗎？
3、美團外賣抽的錢都花到哪裡去了？
4、能不能通過降本增效降低配送成本？
5、同樣是平臺，美團為什麼不能像阿里巴巴那樣賺錢？
6、抽20%的佣金對餐飲店來說意味著什麼？
7、為什麼餓了麼沒有成為主要攻擊對象？
外賣平臺的佣金真的高嗎？
首先我們來看一下，美團外賣對外公開表示，80%的商家傭金比例在10%-20%，這話不假。美團財報顯示，2019年平均佣金率12.6%。
但是，對普通商家而言，平均與自己並沒有半毛錢關係。落到自己身上是20就是20，是26就是26，你能為平均數做貢獻，但平均數無法為你做貢獻。
那些能拿到低佣金的，多半是大品牌，麥當勞、呷哺呷哺、海底撈、喜茶等等，他們本身體量大，又有自己的小程序、App，有籌碼和美團談判。普通商家則沒有。
這和線下購物中心是一個邏輯。購物中心以低價把星巴克、海底撈、優衣庫等大品牌請進來，他們來了，商場有流量，有流量就能吸引普通商家入駐，靠普通商家的高租金、入門費去彌補收入。
外賣平臺也一樣，需要品牌商家入駐，來吸引C端用戶。有時為了獨家，甚至會以漲佣金來要挾商家。
從這張表中可以看出，餐飲協會主要控訴的對象是美團外賣，為什麼餓了麼沒有被推到風口浪尖上呢？
這與雙方的市場份額有關。Trustdata發佈的《2019年Q3中國外賣行業發展分析報告》顯示，美團外賣交易額佔比達65.8%，遠超餓了麼。行業老大，自然更硬氣。美團外賣推出獨家合作制，商家只上美團外賣，佣金抽得低，美團外賣和餓了麼都上，佣金高。佣金方面，美團外賣比餓了麼高出3-5個點。餓了麼沒有獨家要求，也是因為老二的原因，沒有這實力。
那麼，能成為疫情下雙方的主要矛盾，這20%的抽成對餐飲商家來說究竟意味著什麼？
我們從餐飲店的成本與收入結構可以看出。
通常一家餐飲店，原材料成本佔營收的30-40%，人工佔30%，房租佔15-20%，各種損耗水電攤銷約佔5%，淨利潤只有5-20%。這個利潤率差異很大，主要是看營收多少。人工、房租、攤銷等都是固定的，營收越高，利潤率就越高。
假設一家店全靠外賣，扣20個點，只能是虧本。 純外賣店是通過降房租和人工實現利潤為正，是另一種情況。大多數連鎖品牌為了保住利潤，會把外賣佔比控制在30%以內。這個分成被平攤後，門店也能賺錢。差一點的店也將就能過，雖然商家苦平臺久矣，但中國人一向是能忍則忍。問題是疫情期，堂食幾乎沒有，全靠外賣，還成了賣一單虧一單，過不下去了，面臨著倒閉。
於是只能把矛頭指向美團外賣，誰讓他是外賣界的老大呢。當然，也不排除是藉機向平臺施壓，之前是想幹一直沒找到時機。
另一邊，美團外賣也叫苦，從外賣業務誕生以來，虧了5錢，2019年才實現盈利，並且是微利，一單隻賺2毛錢，為什麼還這麼多人搞我。
從美團的財報也能看到，2019年外賣佣金收入496.47億，餐飲騎手成本410.42億，佔到佣金收入的83%。
佣金83%都花到配送上，為什麼騎手卻沒賺到錢？
可明明我們每次點外賣都是單獨付配送費，有減免也是商家出錢，即使有補貼，平臺方也不可能支出這麼多吧？
騎手每單能賺5-10塊，其中顧客支付5塊左右，平臺補貼1-3塊，如果配送費有減免，由商家支付。而平臺每單抽傭最低標準就是5.5元，簡單算一下，補貼給騎手的也沒有佔到83%。
而另一方面，騎手卻也在哭訴，賺得太少呢？
美團研究院發佈的數據顯示，70%的騎手月收入在5000元以下。收入高的都是長時間工作換來的，公眾號全天候科技報道過廈門的專送騎手，每天工作12小時，月入8000左右，同條件下眾包騎手只能賺6000左右。
要回答這個問題，我們必須要了解騎手體系是怎麼運作的。
外賣騎手有數百萬人的規模，如何保證如此龐大的人員體系正常運轉，絕對不是下個App接單這麼簡單，必須有一個嚴格的體系制度。而這個體系一定是樹狀的，一層層的。現在外賣平臺採用的是加盟制度。
美團外賣的騎手分為兩類，一類是專送，一類是眾包。
專送相當於全職。起初美團外賣在北上廣深杭五個城市有直營，站長為平臺員工，但後來全部改成了加盟制，由加盟商統一管理，騎手是加盟商的正式員工，採用派單的方式。而眾包像是兼職，騎手符合條件就能自由上崗，由外包人力資源公司統一管理，騎手做一單拿一單的錢。
無論是哪一種，都是很長的等級權力鏈條。處在最底端的是外賣騎手，騎手上面有站長，站長上面有加盟商，加盟商上面是平臺方，而平臺方內部也一個管理層級，渠道經理——區域經理——大區經理——事業部總經理——事業群總裁。眾包的則是騎手——人力資源公司——平臺。
每一層都有大量的人員。比如望京這片地方，一家外賣平臺就有6個站，6個站還分屬不同的加盟商。可想而知到全國，騎手幾百萬，管理騎手的人數也是以萬計。
這麼多人要幹活，都要錢。而且體系越龐大，越容易滋生腐敗，用更現代一點的說法叫內耗更大，這是無法避免的。
公眾號全天候財經報道過一家代理商，騎手每跑一單，代理商可收入1.1元。而美團外賣2019年第三季度日均訂單量同比增長38.1%至2680萬單，照此推算，平臺一年為代理商分成就支出104.4億，佔到騎手支出的四分之一。
在現有的體系下，這個成本很難降低。
所以外賣配送體系，並不是我們所見的商家和用戶付配送費，配送員拿錢幹活這麼簡單的道理，背後我們看不到的支出還有一大堆，這是保證體系能正常運轉所必須的開支。
配送環節能實現降本增效嗎？
外賣配送，有一個很大的問題，每單都是騎手從商家拿到貨，直接送到顧客手裡。我們會看到，兩個騎手從相鄰的兩家店送到同一棟樓，這是N對N的配送模式。假如能一個人帶著五六單跑，那不就是增效了嗎？
針對這一點，我們也許能從快遞中找到一些思路。
快遞採用的是1對N的模式，先把快遞送到前置倉，再由前置倉統一配送給附近的顧客。阿里做菜鳥驛站，就是打通這最後一公里，把多家快遞公司整合起來，集中送貨，將大幅降低配送成本。據估算，每單可以便宜1塊錢。別看只有一塊錢，阿里CEO張勇說，中國快遞一年500億，菜鳥負責300億個，光這一項就能讓快遞公司多賺300億。
那麼外賣配送能否採用“餐廳——前置倉——顧客”這種配送方式呢？這樣就能大幅提高騎手的配送效率。
很難。這套體系，一定是建立在訂單足夠多的情況下。菜鳥一年300億個，平均每天接近1億單，而美團外賣日均不到3000萬單。訂單少了，投錢建前置倉，反而不划算。
更重要的是，外賣的需求峰期明顯，就中午和晚上是兩個高峰期，其他時間都很閒，怎麼能保證前置倉的利用效率呢。
除非美團能找到更多可運的東西，讓閒時的運力不會被浪費掉，比如生鮮電商、B端食材配送等等，這兩項業務也是美團正在大力做的事情。
同樣是平臺，美團為什麼賺不到阿里那份錢？
降本增效難以走通，多提供一份價值，多賺一份錢可以嗎？
你看同樣是平臺，電商的佣金很低，天貓才3-5%，阿里不一樣很賺錢。
阿里主要賺的是營銷的錢。阿里媽媽為阿里貢獻了超過六成的收入，阿里媽媽做的是廣告營銷服務，鑽石展位、直通車都其核心產品。
美團發佈了2019年第四季度及全年財報，數據顯示，美團全年收入975億元人民幣，其中外賣營收548.4億，佔到整體的56%。
而美團的餐飲廣告投放系統2019年收入51億，只佔到總收入的5%左右。
也就是是說，美團要以廣告費為主，早就喝西北風了。
這與餐飲和電商的業務邏輯有關。
電商是基於全國的業務，每一家店都在與同行業的所有商家競爭。一家店很容易被淹沒在龐大的信息中，所以為了獲得更好的曝光，商家不得不花錢做營銷推廣。
餐飲是基於地理位置的服務，周圍3-5公里才是目標客群，每家店的競爭範圍都劃成一個個圓圈，在這個圈裡，競爭者少，只要你口味好，品牌做起來了，不用推廣也能自然獲得流量，營銷的價值並不大，所以美團很難靠營銷獲得主要收入。
那麼在增長壓力之下，短期內美團最容易的一種做法是增加外賣佣金。
佣金能維持美團帝國嗎？
佣金是最大的收入之一，但這顯然不是長遠之計。前面我們也說了，餐飲行業的淨利潤本來就低，美團能擠一點是一點，現在都擠得商家開始反抗了，空間差不多也就這些，你還想靠提高佣金來保持業務增長，肯定是不可能的。
而中國外賣市場逐漸飽和，要獲取增量也很困難。
互聯網的邏輯是免費提供服務獲取流量，然後再靠流量通過其他業務來獲得收入。騰訊能做成這麼大，不就是掌握著流量入口麼，而本身流量賺錢不多，全靠遊戲等業務。美團同樣可以利用手裡的流量去做更有可能、空間更廣闊的事。
美團擁有最大的資源是線下商家。C端用戶算不了什麼，阿里有、騰訊有、今日頭條也有，唯獨這線下商家，美團有的最多。
在這方面，美團可以做的有兩個方向，一是餐飲供應鏈，二是生鮮電商。都是藍海，都是互聯網化不同的領域。這也是美團正在做的。相比之下，美團還做過的酒店、打車業務，都已經存在巨頭，競爭門檻不低。
美團在餐飲供應鏈的嘗試，比較失敗。
2018年，美團上線快驢，旨在建立餐飲食材B2B平臺。美團這一步走得很有實力，有餐飲商家數據和資源，還投資了上游食材供應商亞食聯。亞食聯擁有蝦、魚、牛肉的食材供應。美團的地推團隊也是業界一流。在經歷快速發展後，短短几個月快驢覆蓋38座城市，單月進貨銷售額超過4億。但是
只做了1年多，快驢就開始收縮，相關負責人離職。美團聯合創始人王慧文表示，消費互聯網發展速度非常快，但是產業互聯網變化速度非常快慢，兩者結合在一起，並不只是快慢之間的結合，還包括生產機體、運作方式、文化、價值觀等完全不同，兩者結合在一起會產生非常多的困難。
生鮮電商難做，是整個行業的共識，盒馬鮮生、每日優鮮、永輝、物美等等在做這塊業務的都在摸索。早期做生鮮電商，將綜合電商的套路複製過來，失敗了；後來，每日優鮮把用戶做細分，通過前置倉配送來提供服務，但現有供應鏈無法支撐起細分用戶的需求，做得也不算成功。傳統商超做電商，則更多是把線下搬到線上。疫情之下，對生鮮電商的發展，是一個機會。
總結：
外賣配送體系在美團的商業體系上不完整的，只是其中一部分。
目前配送體系的投入成本非常高，美團外賣要實現盈利，短期的做法只能提高佣金，但這依然是一個薄利的生意，只能靠量。而外賣市場的天花板很低，主要服務白領人群，現在已經接近飽和。
所以美團要突破增長，靠收佣金也無法實現。如果騎手還能配送其他訂單，就能利用規模效應來賺取更多利潤，這是美團正在構建的。美團的另一個資源商家也是一大優勢，做餐飲供應鏈，同樣也能利用到配送團隊。只有有足夠配送量的保證，配送體系的成本才能降下來。
商家難、平臺難，歸根結底還是整個體系的問題，靠前期燒錢快速做起來的外賣市場，有很多低效率、高消耗的問題。想要發展下去，去調整，目前只能犧牲一部分人的利益。
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