開篇
項目進度管理中，造成進度滯後的風險項多且難控制，主要由“人機料法環”各生產要素配備不及時、各負責部門工作間脫節引起的。常見的項目風險管理現狀如下：
解決以上問題的方法就是全面計劃管理：在項目進度管理中將各生產要素落實到責任部門，並將各部門通過計劃聯合起來“擰繩”管理——TPM，如下：
項目進度管理包含兩部分：計劃編制、計劃執行管控。
編制一份合理的計劃是進度管理的基礎，計劃編制前主要從三個方面分析參考依據：工期目標及分解目標，施工組織思路及流水方式，工程風險項或計劃落地支撐項—重難點、資源儲備、施工環境等等。
計劃執行及管控階段需要在計劃執行中檢查，檢查時有偏差時進行偏差量分析，引起偏差的原因責任方分析，對後續工作的影響分析，下一步的改進措施分析及落地執行。
計劃管理就是：計劃編制-執行-檢查-改進（PDCA）不斷循環、向著目標動態循環改進的過程。
在以上兩大環節中TPM管理具體怎麼實現，通過中建三局安裝公司某地下工程項目實戰案例來了解下：
工程概況
本工程為某市地下空間及管廊工程，既是PPP工程也是EPC工程，由地下空間、管廊、地鐵段組成；地下兩層，地上為園林綠化帶；本項目部機電部承建一工區範圍內的地下空間（包含地下車庫）中的給排水工程、暖通空調工程、電氣工程、消防工程等；綜合管廊管線；地鐵通道預埋。
運用斑馬進度進行計劃管理
一、項目計劃編制階段
1、風險項分析：重難點
項目風險項分析是計劃編制的重要依據，便於所編制計劃有側重點、能落地。此項目風險項如下：
本項目的進度管理風險項可以總結為：圖紙及變更影響、總包移交時間、各施工段間系統能否順利閉合、配套任務支撐；針對以上風險點在計劃策劃時需要考慮留有相應的抗風險時間及應對方案。
2、工期目標及分解
合同目標是就按編制的另一個重要依據。
為了使計劃有一定抗風險性，根據項目風險點、合同目標需要對各子單位工程重要節點進行分解。
地下空間目標分解:
管廊目標分解：
3、進度管理思路確定
不同項目有不同的施工特點，需要根據項目特點確定進度管理思路及側重點：
此項目是機電工程專業，施工方式是在土建移交之後依據土建移交的施工段進行施工；每個段所對應的工作基本一樣，所以確定的第一點管理思路為單元格管理思想——各單元格施工時間、內容相類似，重點保障各單元格按計劃進行施工，以保各施工段保整個項目。
各分段施工完後在後期進行各段之間閉合施工時重點，也是較大風險項，所以需要給閉合期留有充分的風險時間，並制定閉合方案及應急預案配合計劃執行。
本項目為公司精益建造試點，以不加班、不趕工的方式驗證單元式管理思路，將各施工段計劃編全編細，進行重點控制。
各施工段的施工時間除了內控時間，還受土建移交的影響，土建移交後受其它分包影響小；所以總計劃制定思路為制定簡而全的總計劃，重點控制移交節點。
由以上分析所確定管理思路框架如下：
由合同節點分解各施工目標節點，根據目標節點制定“簡而全”的總計劃，再有總計劃指導生成標準段計劃—各段通用的施工計劃，標準段計劃需要“細且精”，再根據具體各段土建的移交節點調整標準段計劃生成對應施工段計劃，用施工段計劃指導現場施工，計劃執行中，將現場情況採用前鋒線的形式反饋到施工段計劃中，並優化改進，確保各施工段目標節點；施工段執行出現偏差，同時反饋到總計劃中，實時瞭解各段計劃對總計劃各節點的影響情況；
4、總進度計劃編制方式
上圖為某一段總計劃形式，重點關注土建移交節點，與總包計劃相吻合。
5、施工組織分析
在編制各子單位工程進度標準段計劃前，先進行各專業施工組織分析，包含工藝邏輯分析，組織邏輯分析。
管廊標準段施工穿插分析：
地下空間標準段施工穿插分析：
6、標準段計劃編制
標準段計劃細化至工序級別，開始時間由土建移交給機電的開始里程碑控制，各段目標節點由水暖電等完成里程碑控制。
7、施工段計劃生成
各段在開始施工時，根據土建實際移交節點修改標準段的開始里程碑時間，生成能指導各施工段施工的精細化計劃。
在標準段計劃編制時，將計劃開展必備的生產要素——人機料法環落實到各責任部門，並在計劃中用不同顏色線代表不同部門負責的配套工作，為保障計劃目標，明確各部門在什麼時間幹什麼工作，就是前面提到的“擰繩管理”。
在斑馬進度計劃中，左右兩側工作信息是實時對應的，右側圖中用不同顏色線代表不同部門的工作，在左側表格中也會有各配套工作的部門分類，如下：
通過斑馬進度計劃軟件中的工作分類篩選功能，將不同部門所負責的工作進行篩選：
利用斑馬進度計劃軟件能導出到表格的功能，導出各部門的工作計劃表，各部門拿到後貼在牆上按計劃執行，如下：
由於本項目特點是單元式施工管理，所以在某一施工段內同時施工的區段可能會比較多，所需勞動力資源較多，所以勞動力保障也是本項目計劃能落地的一個重點，在計劃編制時將不同工種勞動力掛接到工作任務上，形成資源曲線，同時可以導出各工種進場計劃表，在現場管理中分時段嚴控現場人數，保障計劃能落地。
通過以上全面計劃管理的方式，將各部門協同管理，讓計劃管理不再僅是工程部的事情，避免各部門計劃脫節引起的施工中風險多且不可控。
二、項目進度計劃執行及管控階段
計劃編制完成後在執行過程中，總有各種影響及變化發生，施工現場應對各種變化往往通過開例會分析解決；在某一週例會分析中，某個部門的進度偏差對施工段完成節點、總計劃各節點有無影響，對其它各部門後續工作有無影響，是進度分析的重點！
分析的方式是網絡圖+前鋒線的方式；具體步驟如下：
1、設置前鋒線分析滯後項及責任部門
通過每週設置前鋒線，分析工作滯後部門及滯後偏差量，責任劃分一目瞭然。
2、拉直前鋒線分析滯後造成的影響
拉直前鋒線分析各部門工作偏差對各里程碑節點的影響；對後續工作中各部門工作計劃是否有影響，產生影響變化的工作在計劃中用紅色虛線框框選中，需要在後續工作中重點關注並根據變化去調整的；避免了以往牽一髮而動全身，身在其中卻渾然不知的情況；拉直前鋒線後資源線也會跟著動，需要關注其變化。
拉直前鋒線後工期目標出現了偏差，需要進行計劃優化並趕工了。
3、計劃優化
拉直前鋒線並優化工期時，關鍵線路會成為某個部門所負責的配套工作，如在一次調整中，計劃中的配套工作，高低壓配電房圖紙審核-設備招標-設備進場成為了新的關鍵線路；
所以在日常進度管理中需要通過編制全面計劃，梳理計劃中所存在的真正關鍵線路，關注一些重要的配套工作，防止它們成為影響進度的潛在因素。
拉直前鋒線資源曲線也發生了變化，在工期優化的同時，資源能否保障也是需要重點考慮的；此時需要分析兩方面問題：
（1）某一時段突然增加資源趕工，趕工過後資源量減少是否會在某個時段出現窩工，此種情況勞務是否願意配合加人；
（2）搶工高峰期資源需求數量是否超出勞務能提供的上限，計劃能否落地下去。
針對以上兩個問題可以用軟件中資源與工期智能均衡功能來解決：
工期固定，資源均衡：在保證優化後的總工期不變的情況下，儘可能減少資源的波動，使資源在一定範圍內實現均衡。更符合現場的資源管理方式，不窩工，勞務好接受，使搶工計劃不僅僅侷限在工期優化上，也從資源優化維度使計劃落地下去；
資源限量，工期最短：根據公司、勞務能提供的最大資源量，調整、優化計劃，讓計劃優化有據可依，避免總包優化了計劃，勞務沒有足夠的資源支撐落地，總是催勞務上人，但卻總是上不來的情況；
真正能落地的搶工計劃應該在保證工期的同時能夠保障資源。
4、計劃變動分析表：清晰責任、趕工措施落地
計劃變動分析表中記錄了引起進度滯後的部門及原因，下一步的趕工措施及責任人，此分析表在會後可以打印出來作為會議紀要的一部分，下發給相應的責任人，指導趕工落地；同時，此表可以作為後期索賠與反索賠的支持依據。
5、生成變動後資源需求表、部門工作計劃表指導後續工作
優化後的計劃資源、後續各部門工作計劃發生了變化，需要生成新的計劃表，指導後續工作。
斑馬進度應用總結
應用斑馬進度計劃軟件左表右圖做出一份合理施工計劃的同時，建議將重點資源、影響進度的主要配套工作加入到計劃中全面考慮，不論在策劃階段還是施工中，加強各部門互通，聯動管理，將風險提前消除、及時消除；保障桌面上的計劃落地到現場中去。
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