引文
當你坐在一艘船上面，以三十節速度衝向一個礁石的時候？你作為船上的水手，其實是一點作用都沒有的。比如說有XX公司
過來的同學，你的個人作用可能發揮不出來，那就是團隊的節奏，業務的節奏，產品的大節奏出了問題，或者說是方向出了問題。舉例來說，同樣你做這個業務，我也做這個業務，大家都做共享單車，但是你可能搞成OFO，我可能高端一點做摩拜，那最後誰能贏，每個階段你的資源花在哪兒？在大方向一致的情況下，節奏怎麼去把握？是我們今天重點探討的問題。
主要分幾個部分：第一是討論節奏，產品節奏；第二是產品的階段和創新擴散理論；第三是根據創新擴散的前四個階段討論每個階段產品的節奏應該是什麼樣的；第四是怎麼去訓練這種節奏感。
一、產品與產品節奏
l 什麼是節奏
l 節奏的本質
l 如何控制節奏
節奏是什麼？事實上，我們看到聽到的很多東西都是有節奏的，而且節奏本身是有它的特點的。比如說音樂，中國人的音樂是旋律優美的，但國外的主流是節奏感強的。電影也一樣，比如蓋伊·裡奇的《兩杆大煙槍》和《偷拐搶騙》整個的鏡頭語言，劇情切換的節奏是非常有意思的。還有《諜影重重》三部曲，它整個的節奏也是非常接近真實的，包括鏡頭語言。很多東西都有節奏感，包括小說、文字、話劇、演講等等。可能多數人並沒有思考過這個節奏為什麼是這樣的，什麼樣的節奏能打動人。實際上我們生活中到處都有節奏，最典型的像四季更替，像潮汐現象等等。
那節奏最本質的是什麼？實際上節奏最關鍵的是變化中的這種快和慢、強和弱。變化是什麼？變化是分子在震動。一個沒有規律的分子振動叫做布朗運動，而它的的意思就是說分子發熱不做工，浪費時間，浪費人。有很多的項目就是這樣的，我們招了一百人做了20個項目，其實有18個項目砍掉一點影響沒有，這說明我們在團隊控制的節奏方面有問題。實際上大家可以做一些思考：到底什麼樣的節奏是你欣賞的？什麼叫產品節奏？到底我們怎麼控制它。
控制節奏什麼意思？說白了就是要去賦予這種變化一個規律。就是要給你的受眾群體一個你想達到的目標，而且你要控制這種規律。產品節奏是在產品經理得到足夠的資源，明確方向後，需要演化成符合我們期望的規律。
有一本小說叫《巨人的隕落》，裡面有一句話“革命就像孩子，你可以讓他出生，但是出生以後你很難控制”，多數情況下，多數產品達不到你的期望，你也沒有用好的節奏去控制它。一個騰訊經典的面試題，QQ在哪一年有12個功能？選三個出來，這是考驗產品經理做功能排序的能力，也是控制節奏的一種手段，事實上我們就是用這種方式來控制節奏的。具體的比喻可以理解成產品經理在控制節奏的時候，就好像足球賽或者籃球賽中球隊教練在控制比賽的節奏，現在我們3:0節約一下體力，為下一場做準備。現在我們落後，拼盡全力往前衝。或者現在我們打平，對方體力不支了，競爭情況我們佔優勢，要換兩個人衝一衝他的後方，球隊的教練在控制比賽的節奏，當然球員要執行。球員是資源，戰術、動作、過程的控制，這是節奏。
二、產品階段與創新擴散
l 創新擴散理論
l S曲線含義及意義
1960年提出的創新擴散理論，這個理論的核心是說不管是原始社會，還是現代社會，任何一個創新的東西（產品、服務或者一個新的潮流），它從生產製造出來，到最後向大眾推廣的過程有一定的規律。橫軸是時間軸，縱軸是市場份額或者是用戶滲透的這條S曲線的意思是時間刻度是均勻的，隨著時間的推移，你的市場佔有率，滲透率並不是固定斜率分佈的，而是一個S形，開始的時候很慢，到了這裡突然加速，然後進入所謂的高原期。這條S曲線對於不同的產品，在不同的社會和國家，長的是不一樣的。這個理論的基礎是在你的新產品，新功能，新服務在社會中進行傳播的時候，基本上是遵循曲線規律的。貝爾曲線，鍾型的曲線，它的時間刻度是均勻的。
第一個階段，使用你產品的人是整個目標人群的2.5%，這個地方叫創新或者嚐鮮者。比如之前做百度外賣的時候發現街邊理髮店的Jackey老師，Terry老師,他們需求最強，因為沒時間吃飯，他們成為了一小部分先使用，再帶動人員，這些帶動叫早期使用者。
然後跨越死亡鴻溝，自己加起來大概是15%，跳過這個階段，早期的用戶會進來，然後再帶動後期的，最後永遠有你搞不定的長尾的用戶，它不會使用你的產品服務的，即為落後者。比如說美團外賣，現在在四線城市不用外賣，下不了單，是因為他根本就沒有支付賬號，沒有微信支付，支付寶也沒有。互聯網行業的產品會自我更新，創新者創新鴻溝怎麼跨過去，比如第一代的傳真機無法傳彩色的東西或者第一代傳真機的紙特別貴，這個產品就放在那，沒法自己更新換代，所以必須發佈下一代產品，然後去繼續拓新的市場，必須要去迭代，但互聯網服務基本上都是自我迭代自動升級。互聯網通過發佈一些新的功能去加速這個曲線的擴張的速度，但是控制起來很難，節奏很緊湊，因此需要一個巨大的團隊，同時我們也會碰到非常多的競爭對手，這是真正講怎麼去控制節奏前，大家需要了解的一個基礎的理論，我們把用戶分為這五類。
三、產品在各階段的節奏
l 創新階段
l 早期用戶階段
l 早期眾多跟進階段
l 後期眾多跟進階段
l 長尾階段
現在探討一下前面四個階段，我們應該用什麼樣的節奏去做產品。
第一個創新階段，用戶群體大概是你目標用戶群的2.5%。這個階段最主要的任務是測試產品方向，抓住先驅者用戶。這個階段主要的競爭風險（競爭方法），關注一些競爭你的標杆，確保我們的產品和業務都爬上，此時確定方向，抓住核心用戶，洞察領先，團隊不要搞得太大。這個階段的節奏是什麼？你的資源應該投入在哪？基本上多數的資源都要再去測試這個核心需求。如果說一個團隊做一個新的項目，首先確定這個時候的節奏是什麼，要測試的目標和核心的需求。很多產品在早期並沒有那麼大，而且它早期已經滿足用戶需求了，後面有很多東西是為了讓產品變得更加完美，增長得更加快。所以結論是這個階段節奏是小步快跑，一定是放棄掉一些看似很重要的東西，把那些細節完善的事情都往後拉，這個時候最重要不是完善細節，而是確定方向，一定先得把點埋好，否則無法做判斷，這個階段其實還是相對簡單的。
第二個階段叫早期用戶階段，那這個階段的主要任務是要鞏固你的產品方向，意思就是主航道上的主需求的細節可以搞起了，可以改善了。更重要的是要想辦法促進增長，要跨越那個臨界點，跨越那個創新死亡的鴻溝。這個階段的經營風險和市場比較大，投資人擴散起來也很快，就會讓很多人盯上這個業務和市場，這是要關注我們的競爭對手，爭奪早期的用戶。這個階段，誰先跑過那個臨界點，誰先獲得這個階段更多的用戶，所以說鞏固需求，鞏固產品方向基礎上要促進增長，一定要根據你的業務主要的特性建立資源。
這時整個公司要建立團隊，那麼作為產品經理要開始考慮建立產品團隊，如果你的業務是快速高頻的交易類的產品的話，交易系統，營銷系統的設計就很重要。每一個業務特點對你的團隊的要求是不一樣的，所以你要根據這個特性來建團隊，這個階段不要考慮說每一塊都很強，要考慮的是讓長板足夠長。產品節奏這個階段的產品結構怎麼搞，你的發佈節奏是要控制的。作為產品經理一定要努力在這個階段尋找能讓你的增長變快的這種需求，然後短平快的去驅動。
現在有很多業務靠營銷去驅動的，靠營銷驅動的營銷這是很大的概念，有些是靠打廣告，有些是靠補貼，在這個階段要把大量的資源，經歷投放到這個系統上去，你可能能幫公司省很多錢，或者是你能夠監測到它的效果，能起很重要的作用。另外一個流程，我們回到那條曲線創新用戶和早期用戶加起來大概15%左右，如果你是一個巨大錢的行業，比如說電商或者零售？你的基數是以億來計的，那麼要測算一下，光靠純粹的新客增漲或者用戶增長你能不能熬到那個時候，如果你流程不夠的話要考慮去做一些必須做的需求來改善，讓用戶下次過來。
如果行業夠大，留存大家一定要看的分組數據，可以把按周或者按天的用戶放到這個裡面來，可以選周或者月看你的用戶的使用頻率，觀察同樣一段時期的用戶流程的對比，如果你發現這個百分比一直在降，那麼很有可能你最近做的那些功能或者你們的業務出現問題了。當然也有季節性的，如果把機械性的東西拋掉，你發現這個指標一直在降，很危險。你一定有哪些地方做的有問題，你如果發現指標穩中有升，那基本上用戶的反饋越往後的越好。
有可能一百個公司裡面有一到兩個公司流程不錯，還找到增長的方法，跨越了這個鴻溝，就會進入下一個階段。下一個階段我們叫早期大眾階段，這個階段是跨越了死亡鴻溝已經進入非常快的階段了，這時在主業務上，不犯大的錯誤或者不被你的競爭對手搞趴下基本上就穩步增長。因為你的用戶群體中，最好的最願意傳播的用戶群體基本上已經進來了，他會自發的向每一個人傳播你的產品和服務，或者有些東西天然的就是產品和服務的傳播者。這個階段主要任務是這個要確保你的核心體驗持續OK，不要越搞越差。有些產品其實是一盤好棋，在這個階段往下走的產品要關注成本和效益，思考如何擴大需求邊界和競爭風險。
這個時候產品節什麼樣呢？之前是是非常快的，現在要開始比較穩健，這時需要一個相對穩健的產品策略以及相對穩定的技術路線。到這個階段了，競爭很激烈，一旦出現一次當機、一次事故或者一個失敗的版本，會給競爭對手很好的時機，它會侵佔你的份額。舉個例子：去年滴滴加價的問題，導致了極大的社會的負面輿論，長期對它的品牌是影響很大。這個階段要考慮整個鏈條上各類用戶的反應，特別是我們很多做供應鏈產品的，所以穩健為主，典型的Facebook之前為了炫技搞H5的APP，結果難用的一塌糊塗，好在大廠技術能力比較強，迅速拉一撥人又做了一個active版本的APP才守住，不要輕易去冒這種險，因為到這個階段，只要不犯錯，就是這麼增長的。
資源用在哪，要反覆思考你的核心的體驗，確保這個層面有必要充沛的資源投入，不同的產品和服務核心體驗的要素不一樣，一定要思考說你的核心體驗到底是什麼，如果你的體驗真的很好，好多用戶不想遷移的話，它其實打擊不了你的。那麼你怎麼做？兩個參考工具，一個叫體驗波譜圖，你要完整的把從接觸的第一印象到最後的完整的使用流程，其實最後還包括用戶會不會幫你擴散明確。要把它完成的都列出來，然後要去找你每一點，哪些體驗會有問題。有些體驗是產品經理能改善的，有些體驗是產品經理改善不了，但是可以推動別人改善的。有一些服務業，比如說四季酒店這樣的，是有一套完整的服務流程的，從預定酒店開始，進大堂，行李放在哪，你不用管，不在前臺check in，你只用出示身份證，遞給那個人，那個人給你辦，你就上電梯，然後你到房間的時候行李已經到了。
我們的體驗改善是你需要把完整的這個鏈條畫出來，在每一個細節進行打磨。這個階段已經進入細節打磨的階段了。你的節奏是在體驗環節建立足夠高的壁壘以及獲得足夠好的用戶口碑。因為現在進入了前20%，但是還沒有完成前50%的用戶的積累。那我們哪些地方要做的更好？需要反覆的去留心細節。一個叫NPS淨推薦值，就是調研一萬個人，一萬個人裡面有多少人推薦，多少人不推薦。比如告訴你100個人，80個人很喜歡你，10個人很討厭你，10個人沒感覺，那你的NPS等於好（80-10）÷100等於0.7。一定要經常監測這個指標有沒有變化。首先先搞清楚現在什麼水平。很多時候這個指標是要跟那個口號、流程數據結合看的。流程很差，證明了用戶很排斥你，但是流程好，證明用戶很喜歡你嗎？也不一定。事實忠誠和心理忠誠，NPS是測試用戶雖然說沒機會逃離你，但是他是不滿意的。這種情況會給你的直接競爭對手留下巨大的空間，留給你未來潛在的競爭者巨大的空間，在這個維度能攻擊你。
在這個階段，曲線向上走，只要你不作死，競爭對手沒有全力進攻，基本上是可以一路上揚的，但是把前面的東西都做好。在這個階段要思考需求邊界在哪。你可以找到一些能鞏固和幫助你主需求的次需求，要花心思思考這個問題。你80%的資源應該是放在上面，上面不亂搞，逐步迭代，將團隊和體系根據數據驅動，根據用戶反饋，市場調研去改進體驗，去鞏固你的核心競爭力，那麼下面你要留出一部分時間和精力去探索一些新的需求，是去考慮你的邊界。因為互聯網產品的特點，這些東西並沒有那麼簡單，很多的特殊體系，它的供應鏈、它的產品，包括最後的線下配送，這個環節的標準都要發生變化，這個地方特別容易失控。怎麼樣控制，保證既不失控又能讓探索往前走。舉個例子，今日頭條是比較全面的。大家觀察今日頭條的短視頻，這裡面的嵌著視頻的播放量其實很大。百度如果不抑制住今日頭條的話，很多的搜索又跑到頭條去了。香港97版天龍八部，喬峰，搜的時候會發現能在今日頭條上把他在那部電視劇裡面的所有的精彩的打鬥鏡頭全看完，這是很大的創新。這種沉浸式的體驗遠遠好於在其他的視頻網站。只看文章沒法去佔用太多的用戶時長，所以用這種跟主需求很接近的邊界需求逐步加強它，鞏固內容，讓用戶的整個的體驗又提升了，邊界又擴大了，它的整體的競爭的門檻或者整體的護城河又加寬了。反例——微博，12、13年時做了太多加法，整個公司幾十個團隊在做創新，80%的精力和資源去做探索創新，最後一地雞毛？那是微博的一個低谷，最近又火起來了，那是他們又聚焦到主航道上，想清楚微博是什麼。從節奏上來講，最核心的是這個階段。一切最重要的資源還是要改善你的核心體驗。因為大家知道，這個階段我們一定是還在快速上升，最重要的事情是保證自己整體的增長，所以瞭解自己的階段很重要，然後就會突破50%的市場份額。
作為一個整體的產品負責人，主要任務是要幫助公司、幫助產品去尋找下一個增長點。沃爾瑪創始人的《富甲美國》是完全描述了美國零售業的一個變遷，從一個郊區的雜貨店，變成一個小賣場，然後變成大超市，建立了自己的供應鏈，然後發衛星去做物流控制。零售的變遷中間，有很多新需求，新模式出來，然後逐步做大。其實創業、創新永遠是一個循環，到這個階段，尋找下一個增長點，尋找新的創新。這個時候的產品節奏是什麼？這時產品成熟了，要不斷改的是體系，各種各樣的人才培養，但最重要的是主架構和產品架構，在不影響主航道的情況下，要努力探索新產品。很多時候需要做一些新的市場，但不是說做了就一定能成功。所有的東西都是用盡量正確的方法做，但能不能做成是另一回事，跟你的團隊，時機的把握，投入的資源力度，你的能力還是有關係的，但是如果節奏搞錯了基本上就廢了。
另外一個模式是在你的產品內做一些延展性的、相關性的需求。攜程是這樣的，梁建章要做一個一站式的旅行平臺，做了很多的餐飲PUI，也做了接機服務，也做了酒店比價，這是一個擴展。同樣的用戶，能不能提供更多的服務給他們，滿足他們跨界的服務、需求，也是這個階段重點考慮的。
大家記得那個曲線的含義，一個含義是用戶滲透率——S曲線。一個是客戶身上能夠挖掘出來更多的價值，這是互聯網產品的特點。
向低端或者高端去擴展，原來服務的目標人群沒有那麼多，隨著時間的推移會發現有一波用戶又有消費能力，或者說有一波用戶還沒有被滿足，也就是你的目標市場整個變大了，這也是為什麼攜程當時還做搜索比價的原因。互聯網產品會影響這個曲線好幾個值，影響它的Q，P，M，所有參數。因為渠道打通會被影響，但還是符合這個規律，也就是說我們的M會變大，因為你在做另外一件事情，雖然是一個產品。如果我們做了一個相對成熟的產品，也不要覺得沒有激情，這就需要在產品負責人的帶領下去做新的突破邊界的事情。
還有就是長尾的市場，一個基本上像可口可樂那樣每年股價很穩定，每天推點什麼小新品，它的銷售額不到5%，這樣的企業業務往往會做大跨界。另外一個層面比如說萬達，萬達本來是一家房地產公司，但去年他的非房產收入已經佔到一半，這是相當厲害的，這節奏不能講是產品節奏，而是攻佔節奏控制得非常好。
四、如何訓練節奏感
最後分享一下怎麼去訓練節奏感，推薦一本書《創新的擴散》，基本上解決大家對一個產品服務是如何增長這個問題的困惑。你們不管是現在還是將來去選擇職業機會的時候，一定要看這個機會現在在整個的市場裡到底是什麼階段，這個機會對你而言意味著什麼？當然，也應該看看其他的。比如說同樣有三家做單車的公司，你知道去哪家？實戰中怎麼做？要去思考和定義你現在的階段，這是非常關鍵的，階段判斷錯了，整個理論體系就要崩塌，然後要仔細思考你在這個過程中要用哪個階段的方法去做什麼樣的需求，現在是完善界面，還是促進增長，還是做一個數據系統，還是改善體驗，這是需要考慮的問題。
我們講的節奏是一個大的產品的節奏，比如外賣的產品怎麼搞，外賣APP該怎麼搞，外面的商家端該怎麼搞，到餐的電子合同該怎麼搞，大的產品，生命週期是可以往下拆解的。每一個層級都有你思考的地方，你的層級去思考你的價值，去思考你怎麼控制產品的節奏。首先思考一下什麼是產品結構，怎麼去理解一件事情。然後要了解到創新擴散的基礎的理論框架，對應到每階段的產品階段，還有產品的生命週期，我們要學會說思考現在產品在哪個週期，最重要的事情是什麼？主要任務是什麼？我的團隊應該是什麼樣的？我們發佈的節奏是什麼樣的？我們的精力放在哪兒？這就是每個階段的節奏感。
我們在每一個關鍵的階段裡做出正確的決定，踩對正確的步點和節奏，是會讓我們成功的概率大大增加的。當然這也適用於大家去選擇新產品機會、創業機會或者職業機會。
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