餐飲行業裡，海底撈的故事廣為流傳。這家1994年誕生於四川簡陽的火鍋店，用25年由8000元小店發展為千億市值餐飲帝國：坐擁全球466家火鍋門店，去年服務1.6億顧客，火鍋之外，還有冒菜、火鍋底料、供應鏈託管、人才諮詢多點開花。
海底撈的成功靠什麼？有人研究它的供應鏈，有人研究它的服務體系，有人研究它的企業文化。在海底撈首席戰略官周兆呈看來，海底撈沒有行業壁壘，“擺在海底撈和同行面前的是同一道菜譜，只是每個人做出來的口味不一樣。”
海底撈有沒有行業壁壘？
海底撈的護城河不是火鍋口味。一個有趣的發現或許可以印證這一點：25年來，海底撈始終沒有在中國最熱愛火鍋的城市重慶開設一家分店。大眾點評數據顯示，重慶擁有超過1萬家火鍋門店，遙遙領先全國其他城市，火鍋消費人群龐大。據員工介紹，海底撈的開店標準需綜合考慮地點、消費者分佈、商圈特點、同行和餐廳分佈情況。重慶有商圈、有消費人群，唯一不符合標準的可能是同行和周邊餐廳分佈情況。重慶火鍋店競爭激烈，麻辣鮮香的火鍋口味不是海底撈的最高壁壘。
好吃的火鍋店很多，實現“量產”的很少。年報顯示，海底撈2018年新開200家餐廳，平均每1.8天開設一家門店，速度驚人。年報同時公佈，去年海底撈賺了169.69 億元，餐廳經營貢獻 97.2% 的收入。按照海底撈的說法，新增58.8%收入主要得益於200 家新開餐廳和同店銷售額的提升。“開店即賺錢”，這是眾多連鎖企業的夢想，但並非每家連鎖店都能保持相同水準。海底撈的行業壁壘藏在一家家快速擴張、水準相差不大、“複製粘貼”式的門店裡。
菜品端上餐桌前，海底撈是製造業
2017年烏鎮世界互聯網大會上，馬雲拋出一個觀點：海底撈從火鍋料的採購開始，整條生產鏈都是製造業，只有服務員把菜端上來的那一刻才是服務業。這一說法得到海底撈的認可。
規模效應是其他餐飲企業難以挑戰海底撈的高牆。目前海底撈已形成完整的上下游產業鏈，成立了肉業公司、蔬菜基地、外賣管理公司、食品公司等。公開信息顯示，上市公司頤海國際是海底撈的底料供應商，前身為海底撈成都分公司；蜀海（北京）供應鏈管理公司負責海底撈整體供應鏈託管運營，也為“7-11”、青年餐廳、新白鹿、西貝、胡大、江邊城外等數十家餐飲公司提供服務；紅火臺餐飲雲服務為海底撈提供信息化餐飲服務，由用友與海底撈發起成立。此外，海底撈還有精釀啤酒、乳酸菌飲品，自熱小火鍋等一系列加工食品飲品。
對火鍋上下游產業鏈的深度覆蓋保證海底撈在複製擴張中擁有充足的彈藥。海底撈有自己的底料供應商、食材供應商，有人才諮詢公司，有參股的物流公司，視頻安防公司，規模效應已經形成，新開店成本低。
與新技術深度融合是海底撈的另一大優勢。海底撈CSO周兆呈對《洞察》表示，海底撈在食材配送和管理、門店管理與控制等環節，運用新技術跨界融合。以海底撈智慧餐廳為例，海底撈與松下公司聯合打造自動出菜機，提高後廚食品安全水平；利用自動配鍋機，消費者可根據口味偏好自行設定調料比例；與用友和科大訊飛等企業打造門店機器人並提供沉浸式消費體驗。
餐飲之外，海底撈也發現了自身其他價值。周兆呈表示，海底撈每年接近1.6億人次到店，會員4000萬，每個門店都是一個流量入口。通過海底撈應用程序，不僅可以建立更精準的用戶畫像，提升用戶體驗，還可以通過建立社區為用戶提供更多增值服務，實現價值轉移。
利用產業鏈和新技術實現規模效應後，門店可以快速擴張。但人才不是標準化產品，不可以批量生產，如何遴選和培養合適的人才是海底撈擴張過程中的重要問題。
雙手改變命運，人是海底撈的核心
海底撈的核心價值觀是“雙手改變命運”，海底撈管理層在多個場合表示，人是海底撈的核心。
企業管理上，海底撈採取計件工資與師徒制模式解決人才培養和人才流失問題。計件工資指員工服務的客人越多，到手的收入也越多。在計件工資的激勵機制下，員工服務的意願、服務的能力得到提升。多勞多得之外，海底撈還通過師徒模式培養店長，店長再培養他的徒弟，徒弟成為未來拓展新門店的管理新力量。
在《海底撈你學不會》一書中，作者提到海底撈不考核KPI。他說，讓員工嚴格遵守流程和制度，其實等於僱傭了一個人的雙手，沒有僱傭他的大腦。這是虧本的生意，雙手永遠都不像機器一樣可以不走樣的重複同一個動作。
激發員工的主觀能動性是企業管理最需解決的問題，海底撈用計件工資提高員工的積極性，用師徒制解決職業發展路徑問題，不考核KPI來確保門店服務水平，從過往成績看，這些舉措成效顯著。
需要注意的是，海底撈倡導傳統的家文化，對待員工既有親人般的溫暖又有家長式的嚴厲，溫情與威權俱在，這和現代企業倡導民主的管理文化截然不同。目前海底撈擁有5萬名員工，家文化很難滿足未來發展需求。
“行業壁壘會麻痺自己”
企業選擇哪種組織狀態和管理方式，需要看行業特點，員工特點以及企業成長階段。階段不同、特點不同，不應該盲目照搬別人的方式來管理自己的公司。服務、供應鏈、技術驅動，海底撈身上的各個標籤不是非此即彼，而是齊頭並進。周兆呈說，餐飲行業不存在行業壁壘，行業壁壘是想象，會麻痺自己。對海底撈而言，未來幾年最核心的方向是進行門店拓展。
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