目前，5S已經成為工廠管理的一股潮流。隨著企業進一步發展的需要，某些生產製造企業在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了6S；有的企業甚至推行12S或者更多“S”，但是萬變不離其宗，基本都是從5S衍生出來的。然而從5S活動推行的過程來看，尤其是在中國本土推行中，大部分管理者都沒有很好地理解何為5S，就急於推行更多“S”，造成現場管理者，尤其是基層的現場管理者是在應付，有些甚至理解成大掃除等。筆者結合實際管理案例，希望通過本文讓現場管理者對5S，尤其是對最基本的2S有一個清晰的認識。
企業管理|眾所周知的5S你真的正確理解與應用了嗎？深度好文
一、建立第一印象
案例：某公司管理供應商部門經理在內部交流會中談到審核供應商的技巧時提起：首先不要先去供應商給我們準備好的會議室，而是直接去生產現場看一下，只需要5分鐘，如果看到車間井然有序，窗明几淨，工作環境心曠神怡，就大體不用認真審核現場了；如果車間裡地面上到處是垃圾，內部明亮度不夠，或者員工精神萎靡、狀態懶散，你就不要回會議室了，再到現場每個站別、每個崗位仔細看看，特別注意一些“死角”，結果一定會讓你觸目驚心! 所以筆者認為5S作為一項活動，其目的首先是讓客戶產生好的第一印象，有了良好的第一印象，後面客戶認真去找麻煩的情況反而很少。我們沒有第二次機會再建立第一印象，因此無論何時何地都要在客戶與領導眼裡留下最美好的第一印象。
當然如果5S只是在第一印象上做文章，就不會是長久之計。第一印象分數再高，如果後續沒有維持，那麼遲早會被客戶發現，故第一印象只是5S的第一步，且是短期行為。
二、 5S是一個體系而不是單獨的一次活動
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某年索尼公司來我司進行新項目的審核稽核，其SQE部長進公司的第一件事情就是帶上白手套，直接去生產線，第一次是到生產其遊戲機電源的生產線，從線頭到線尾，目力所及之處全部用白手套抹一次。他非常滿意，因為他認為都很乾淨。這位部長又直接去找了一條不生產索尼產品的線條進行相應的檢查，發現白手套瞬間變黑——就這樣稽核的結果當然是“失敗”。當時所有的現場管理者很不解：我們對索尼的生產線體與產品實施了很好的5S啊！這位部長給出的原因很簡單：5S對於生產現場不只是為了應付某一個客戶一時，而是需要從體系上來推行。他最後說了一句話：“我敢斷定，我離開以後索尼的生產線5S水平肯定跟那條線一樣（差）!”
可見5S是一個體系，不僅僅是一次活動!從對5S的理解與推行來看，5S是一個從第一印象外在美著手，努力塑造內在美的體系過程，是要在整體上保持好的工作環境。
三、生產製造業對5S理解的幾個誤區
誤區1：5S是大掃除，做過一次以後等著下一次再做。有些管理者一上來就否定大掃除這個說法，其實活動的開始確實就是大掃除，但是要理解大掃除的意義：大掃除以後將打掃乾淨的區域（含所有設備、通道、地面⋯⋯）當作日後工作環境的標準，每天要去維持這個標準，這就是管理上常說的SDCA（標準-執行-檢查-對策），故理解這點時需要論證大掃除是5S所包含的內容，但只是其中的一丁點內容。關鍵是大掃除後一定要每天維持，要用SDCA的體系思考方式提高5S。
誤區2：我們的企業這麼小，搞5S沒什麼用，還有我們搞技術的做5S是浪費時間。企業大小與5S推行沒有關係，保持第一印象與內在提升5S可以是一個人來做，也可以是一個組織來做，一個人的公司照樣可以開展5S，其作用可以在節省或者浪費時間（尋找工具）等方面體現。
誤區3：5S就是把現場打掃乾淨並且只是工廠現場的事情
目前有很多公司現場管理者認為5S就是把生產現場打掃乾淨，或者認為5S只存在於工廠現場管理中。這導致辦公室內部，尤其越是學歷高的辦公室裡5S開展得越差。對5S的作用是這樣認為的：如果一個生產製造業的公司很好地推行了5S，可以不推行精益生產，效果會更好！5S中1S和2S（整理與整頓）中就涵蓋精益生產的思想。故5S不僅僅是做好環境衛生，而是要從以下不同層面思考，這裡僅以1S（整理）舉例：
整理：將好的東西與不好的東西分開
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第一個層面是目前很多現場管理者所理解的：他們思考的僅僅是把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，其要點是對生產現場的現實擺放和停滯的各種物品進行分類，區分什麼是現場需要的，什麼是現場不需要的。例如用剩的材料、多餘的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多餘的工具、報廢的設備、工人的個人生活用品等。這是有形的層面，也是目前都可以接受與認識的層面。
第二個層面非常關鍵：現場管理者重新審視在我們周圍哪些是需要整理的（也就是哪些東西影響到工作的效率或造成了溝通障礙），除去有形的內容，還有無形的東西需要整理：員工走動；流程；搬運；信息溝通渠道；物料流；⋯⋯
現場管理者可以對5S每個步驟進行有形的統計以及無形的展開，展開後完全可以與精益生產（或者7大浪費）相對照。這也就是筆者所認為的：生產製造業只要推行好5S的精髓，就可以不推行現在流行的精益生產，即5S包含了目前所推行的精益生產的理論內容。
“整理”的第三個層面不僅是站在有形、無形之上，而是要站在整個生產企業運營層面上，也就是製造業企業需要對客戶與供應商加以“整理”。
我們周圍有很多生產企業“死於”客戶（客戶無法付款後資金鍊斷裂），其實製造業對客戶的正確辨識非常重要，最關鍵的是選擇好的客戶，即利用1S的“整理”，整理出ABC類客戶，信譽度不好且資金不充足的客戶即為“不需要客戶”，針對這種客戶的收款方式，其制約條件與優質客戶是不一樣的。同樣對於供應商亦是如此，要選出策略合作伙伴，即利用5S中整理的概念與思路整理出我們需要的客戶與供應商，並與他們建立良好的合作。
基於此，筆者希望在生產製造業內部，對於5S的理解，管理者可以從不同層級做出不同的定義。以1S整理為例：對於生產線操作員工，只要針對第一層級予以認識與執行即可，可以適當做第二層級的培訓與教導；針對基層/中層管理者，對第一層級做到熟練運用，還需要對第二層級有所辨識，且能應用到工作當中，知道車間內有很多無形的不需要的東西，並能針對這些不需要的內容加以改善；公司中高層需要站在第三層級思考，如何用5S的方法建立良好的客戶、供應商關係，也就是真正做到策略聯盟。
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