2月8日下午，公眾號@民企掙扎錄 推文《第一批扛不住的企業已經開始倒閉》，文章稱疫情對中國經濟的影響在微觀層面已經顯現，第一批扛不住現金流壓力的企業已經開始倒閉。
然後舉了兩個例子，一個是知名IT機構“兄弟連教育”，一個是“北京K歌之王”。
這篇文章一經發出就被廣泛傳播，昨晚已經刷屏，文章在看數現在破2萬。
然後不少媒體開始轉載，也有其它報道出現，比如：
《還沒等到扶持政策，知名教育機構兄弟連昨晚倒閉》
《疫情兇猛，成立13年營收破億的兄弟連教育倒下了》
《疫情壓垮了北京著名夜店K歌之王，與全部員工解約》
《北京K歌之王宣佈全體裁員，支持政策來了，它卻沒有挺住....》
但是我敢說，大部分轉發這些文章的人，根本就沒有認真看文章，只是因為自己也是創業圈的一員，出於共情就轉發了。
更大部分人也不會認真看，這兩家企業什麼來頭，是不是真的因為疫情倒閉。
那篇刷屏文我看完後，就一個核心觀點：
抱歉，疫情這次不背鍋。
疫情所造成的影響會有多大，這其中有3個不確定性。
疫情發展的不確定性
首先，是疫情發展的不確定性。
目前來看，我們還不知道疫情能在多長時間內被控制住，以及能否在全球範圍內被控制住。
現在，中國的情況稍稍緩和，而日本、韓國、意大利甚至美國的病例數都開始快速增長。但國外的綜合管理水平、民眾重視程度和物資調配能力如何，目前看來還是個未知數。
全球範圍內疫情的形勢仍然比較嚴峻。
在此之前，有人根據SARS病毒的發展軌跡，認為這場“戰疫”，也許會提早結束，不會晚於夏天。
因為SARS病毒怕熱，溫度高一點就會失去活性，最終逐漸消失。大家覺得類似SARS的新型冠狀病毒，可能也是如此。
可是，現在印度、新加坡等氣溫很高的地區，也出現感染病例了。所以，天氣轉熱是否能抑制新冠病毒的活性，還未可知。
疫情接下來會如何發展，到底什麼時候能夠徹底結束，我們誰都不知道。
這是第一個不確定性。
金融市場走向的不確定性
第二個不確定性，是金融市場走向的不確定性。
金融市場是非常敏感的，始終會提前做出反應。 比如，在疫情剛開始的時候，中國的股市大跌，但後來又逐漸漲了回來。
在某種程度上，大家也是在賭疫情可能會在3、4月份過去，金融市場提前做出了反應。
而2月底開始，隨著全球疫情的加重，以美國股市為首的全球市場都開始劇烈波動。大量的資金開始湧向避險資產。
大家都在靠自己的預期做判斷，這些預期都會在金融市場中反映出來。
但是，這其中有非常大的不確定性。
比如， 大家一般都習慣用日元區來避險，因為它跟歐美市場的聯繫還算比較遠。而現在，大家可能會非常擔心日本東京奧運會是否能如期舉行。
日本政府圍繞這次奧運會制定了一些特殊的政策，日本的各種企業也在不停地配合。
如果這次奧運會不能如期舉行，可能日本的經濟，甚至包括政界都會出現一定的動盪。
一旦日元區出了問題，所帶來的連鎖效應是完全沒法預測的，這會對全球的金融市場造成非常大的衝擊。
所以，目前來看，整個金融市場的情緒是非常謹慎和小心的，大家都在觀望。
如果疫情能夠在一段時間內控制住，全球的金融市場還能慢慢消化。但是如果它帶動其他經濟體，中亞、印度、歐洲......那可能就會帶來全球性的金融風險。
另一方面，金融市場的情緒本身，也會帶來風險。
本來市場是不會崩塌的，但如果大家都覺得會崩塌，於是做了不理性的事，那就會真的導致市場崩塌。
這就像銀行擠兌一樣，本來銀行不會真破產，但是因為大家擔心銀行破產，於是所有人同時去銀行把錢取出來，這個時候，如果銀行的存款準備金不足，銀行就有可能陷入流動性危機，從而破產倒閉。
這就是人們的預期所帶來的風險，你可以把它理解為一種自證預言。這也是索羅斯一生都在研究和踐行的市場的“反身性”。
這會帶來一系列的連鎖反應，比如很多公司融資困難、現金流吃緊、員工流失等等。
所以，金融市場的走向如何，會不會出現最壞的情況，現在依然是不確定的。
這是第二個不確定性。
全球供應鏈發展的不確定性
第三個不確定性，是全球供應鏈發展的不確定性。
今天，中國已經成為世界的工廠，對全球供應鏈有非常大的影響。
施展老師提供過一組數據：上世紀90年代，全球的貿易總額中，70%是成品交易，30%是半成品交易。
也就是說，大部分的成品，都是在一個國家內生產完成的。然後成品在國與國之間運輸，消費。名副其實的“消費全球化”。
那現在呢？
全球貿易總額中，30%是成品貿易，70%是半成品貿易。這也就意味著，更多的原材料和中間狀態的商品在全球運來運去。也許今天30%的成品貿易額，已經大於過去70%的成品貿易額，絕對值可能是上升的。但是，兩者之間的比率卻悄然發生了逆轉。
這也就是說，今天全球化的協作更加深入，全球供應鏈之間更加依賴，我們已經從“消費全球化”進入了“生產全球化”。
在這樣的背景之下，因為這次疫情，接下來全球供應鏈會如何發展，有三種不同的可能。
第1種可能：
這次疫情，會把全球的供應鏈“拉下水”
這二三十年以來，中國一直扮演著世界工廠的角色，擁有完整的供應鏈體系。
接下來，如果全球的供應鏈還是完全離不開中國，那麼這次疫情，就會對全球供應鏈造成“拉下水”效應。
我們自己開不了工，內部又互相制約，上游開不了工，下游就開不了工。這就會導致依賴我們的其他國家的工廠，也開不了工。
比如，現在韓國的一些汽車工廠無法開工，是因為很多上游的汽車零部件企業都在湖北。而這些上游的供應鏈，很難在短時間內找到替代。
這也就意味著，因為對中國供應鏈的深度依賴，這次疫情可能會把全球的製造業拉下水。
經濟就會開始下滑，甚至會帶來一些其他的社會問題。
第2種可能：
全球可能會替換掉中國的供應鏈
也許其他國家對中國供應鏈的依賴，並沒有我們想象的那麼強。
隨著疫情控制的時間越來越長，其他國家實在等不下去了，就去東南亞、非洲等國家尋找供應鏈，替換掉中國的供應鏈。
如果能做到，大家就會發現，原來中國也沒有那麼重要，並不是不可替代。
只不過短期內的替換成本，可能會高一點。但是長期的安全性，可能就會強一點。
當越來越多的公司發現，他們可以在別的地方重新架構供應鏈時，以後可能就回不來了。中國就會開始在一定程度上跟全球化脫鉤。
所以中國控制疫情的過程，也是被踢出全球化的過程。
第3種可能：
全球供應鏈經歷陣痛後，又會恢復如初
前兩種可能性都比較極端，但第3種就折中多了。
這次疫情，確實對全球供應鏈影響很大，但並不會造成災難性的影響，只是會經歷陣痛。
假設在疫情之前，中國在全球供應鏈的佔比是60%。經歷疫情之後，可能會從60%減少到40%。
但減到40%並不意味著，從此就回不去了。經歷過一段恢復期之後，可能會回到55%，或者原來的60%。
那麼這段時期，就只是一段陣痛。經歷過陣痛，還會恢復如初。
這是第3種可能。
目前來看，疫情之後，全球供應鏈會朝哪個可能性發展，我們還不確定。這是第三個不確定性，全球供應鏈發展的不確定性。
CEO要做好風險管理
疫情發展的不確定性，金融市場走向的不確定性，和全球供應鏈發展的不確定性。這是張瀟雨看到的三個不確定性。
這三個不確定性，就是風險的來源。
那麼，我們該如何應對這些風險，從而防止企業負增長呢？
張瀟雨給了我們四個建議。
首先，每一個CEO都應該是一個合格的首席風險官。
除了思考戰略，搭建團隊，CEO其實還要負責管理企業的風險。
在過去，我們總是一路狂奔，每年追求很大的增長。但就算你連續10年每年增長10%，最後一年卻因為“黑天鵝事件”跌了80%，那你前十年的努力，就沒有任何意義。
做企業是一場無限遊戲，最重要的其實不是每年增長百分之多少，而是始終stay in the game，永遠不讓自己出局。
只要你還在牌桌上，不論輸和贏，都可以繼續玩下去。而你一旦出局，遊戲到此結束。
我非常同意這個觀點。
2003年SARS過後，我家裡就常備口罩。1月20日，我又下單補了50只，給每個員工分了5只。然後才放心飛深圳參加《知識春晚》。
當時，有同學覺得我過分謹慎，沒有必要。現在看來，這些口罩派上了大用場。
我並不是想說，我多有先見之明。
日本核洩露後，我備了很多加拿大的含碘藥品，但從來都沒吃過。上海膠州路大火後，我備了從18樓跳下的緩降設備，也一次都沒用過。2012電影放完後，我朋友在樓頂裝了熱氣球，更是一次也沒飛過。
我大量的“先見”，其實都是“杞人憂天”。
但是，這並不意味著，我們應該以後省掉這筆費用。 因為風險之所以是風險，就是因為它不會通知你，哪一次它會真來。
而它一旦真來，你就會賠上之前所有的運氣。
風險，是一個“抽查官”。抽查你是不是足夠“反脆弱”。
企業管理也是一樣。這場疫情帶來的企業危機，也只不過是一場抽查考試。抽查，你開車時有沒有綁安全帶，進工地時有沒有戴安全帽。
所以，經此一疫，CEO都應該具備真正的風險意識，時刻去思考：
什麼風險會殺死你的企業？
什麼風險會一夜之間抹平你過去所有的增長？
什麼風險會在短時間內讓你的企業無法正常運轉？
如果這些風險是你無論如何都無法承受的，那麼你就要為防範這些風險，做好充足準備。
那具體怎麼做？
曾經建議一個企業家朋友，季度性召開風險管理會議。
這個會議跟董事會議一樣重要，CEO領頭，所有高管必須參加。
在會議上，他們會花一到兩天，列出所有“接下來可能讓公司出現問題的風險”。 每一個部門負責人都要列，而且會列得非常細。
細到比如，一個員工因為社保沒交齊，把我們告了，公司會受到什麼影響？他們會花足夠長的時間，來討論這些風險，以及為了防止這些風險發生，應該採取什麼措施。
比如，他們對於現金迴流非常敏感，賬款收不回來，對他們影響很大。
經過風險管理會議的討論之後，大家決定專門設立一個崗位，全職催款和回款。併為這個崗位設定了詳細的KPI，如果早一天收回賬款，就能拿到相應的提成。
這樣就能大大降低迴款的風險。
季度性召開風險管理會議，自上而下地讓全員擁有風險意識，清晰定義出公司所有潛在風險，然後針對性地解決。
這就是風險管理。 這件事情，不是說我招一個首席風險官替我完成就可以了。
這件事情，必須由CEO本人來做。因為CEO本人，必須為公司的生死存亡負責。只有指示從最高層級下達，員工才會真正重視起來。
公司的領導人最重要的職責，是保證公司長久存活，不下牌桌。
創造低相關性的現金流
第二個建議，企業要創造低相關性的現金流。
一方面，企業要聚焦在自己的核心業務上。另一方面，企業可以儘量讓自己的現金流來自不同維度，甚至不同行業。
有了不同的收入來源，就能保證自己不會在一棵樹上吊死。比如，火鍋店除了賣火鍋，還可以去賣調味品、生鮮淨菜，或者輸出服務、管理培訓等等。
去發展一些跟核心業務相關性不那麼大，但可能在知識技能上人員還能重疊的收入來源。這樣一旦核心業務受到重創，其他收入就能補上。
這些收入可能很少，但至少能夠維持企業生命，不至於暴斃而亡。
對於家庭來說也是同樣。如果家庭只有一個收入來源，那萬一這個來源出現問題怎麼辦？
如果家庭有兩個不同行業不同方向的收入來源，甚至還有套房子可以收租，這樣就算一個收入來源出現問題，整個家庭的經濟也不會受到致命打擊。
如果夫妻二人在同一行業，甚至在同一公司，風險其實就比較大，會一榮俱榮，一損俱損。
所以，創造低相關性的現金流，分散現金流來源，可以有效規避風險。
做好對沖
第三個建議，做好對沖。
對沖，也是一個非常重要的避險手段。
什麼叫做對沖？簡單來說，對沖，就是把你不想要的風險剝離掉。
因為受不了原材料價格的波動，一些公司會購買期貨，對原材料價格做對沖。比如航空公司會對燃油價格做對沖，麥當勞會對雞肉價格做對沖。這都是一些公司的基本操作。
那還有什麼其他的對沖方法嗎？
我舉個例子。在GDP增幅相對穩定的情況下，零售行業在線上和線下的收入比例，其實是反向的。
線上的收入越多，線下的收入就會越少。線下的收入越多，線上的收入就會越少。
如果你做的是線上零售，在大力發展線上的同時，你可以適當佈局線下。如果你做的是線下零售，在線下發展勢如破竹時，你可以適當佈局線上。
這就是一種對沖。
突然有一天，當線下受到巨大影響的時候，線上就會必然增長。反過來，當線上突然受到很大管控的時候，線下就會生意興隆。
這次疫情就是典型的例子。之前很多東西大家都在網上買，現在受到疫情影響，快遞沒有全面復工，大家只能去線下的超市買。
這個時候，如果你在線上、線下都布了局，那麼，你受到的影響就相對不會那麼大。同樣，線下教育突然暫停，線上教育就會開始增長。
所以，做好對沖，把不想要的風險剝離掉，那麼在任何情況下，你都能夠獲得穩定收益。
化敵為友
第四個建議，企業可以擁抱競爭對手，化敵為友。
什麼意思？一個區域內的餐飲企業、健身企業、電影院等等，他們本來都有自己的受眾，彼此之間是競爭的關係。
但是，現在他們受疫情影響都比較嚴重，那有沒有可能大家聯合起來，抱團取暖呢？
我舉個例子。有個做健身房的朋友，他採取的措施就是，和周邊另外一家健身房聯合起來，共享用戶和教練。
用戶持有任意一家健身房的會員卡，可以在兩家健身房鍛鍊。
為了經營下去，減少固定成本，健身房難免要裁一些員，這是必要的自救措施。原本每家健身房有20個教練，兩家健身房聯合之後，可能現在一起養30個健身教練就夠了。
如果兩家健身房不聯合，可能都得死掉，一下子40個教練就會失去工作。
本來兩家健身房是競爭關係，但現在可以報團取暖，共享資源，共同承擔成本和風險，就能大大增加存活的機率。
這就是化敵為友。在特殊時期，想要活下來，是需要多交朋友的。
本質上，這其實就是一種相互保險的機制，把風險在一群人身上均攤掉。
最後的話
定期召開風險管理會議，創造低相關性的現金流，做好對沖，化敵為友。
這是關於規避風險，張瀟雨給我們的四條建議。
風險之所以是風險，就是因為它不會通知你，哪一次它會真來。而它一旦真來，你就會賠上之前所有的運氣。
所以，你要為防範風險，做好充足準備。
當然，這只是一種選擇。做出什麼樣的選擇，關鍵在於，你參加的是一場什麼樣的比賽。
如果你參加的是短跑比賽，那你完全可以拿掉一切保險，扔掉一切負重，快速衝向終點。
但是，如果你參加的是一場馬拉松，甚至是一場無限競爭，那你就需要做好充分準備，學會分配體能，學會管理風險，確保自己永遠不下牌桌。
而今天，很多企業其實都在以短跑姿態，跑一場馬拉松。
一直在用上個月的現金流，來養活下個月，經不起任何一點折騰。一旦遇到風險，3個月之內公司就倒閉了。
所以，你一定要判斷清楚，你到底參加的是一場短跑比賽，還是一場馬拉松，甚至是一場無限競爭？
記住，如果你參與的是一場無限競爭，那你就一定要管理風險。管理風險的本質，就是讓自己永遠不下牌桌。
只有這樣，你才可能成為最後那個，真正勝利的人。
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