【聊点职场事儿】
跟前同事小敏见面，得知他们最近换了新的总经理。我说：“新官上任三把火，看来你们要重新适应工作规则啊。”小敏发愁地说：“可不是，太不适应了。还是原来的总经理好，现在的领导动不动就要我们写解决方案，真是费脑子。”
小敏说的不错，原来的总经理向来亲力亲为，连5万元的定标会都得他亲自拍板，这对于年销售额300亿的企业来说，是不是不可思议？所以，原来的老总堪称模范，时间最宝贵。
而新老板却不是这种风格，哪些事他负责，哪些事分管领导负责，规章制度定的很明确，他的时间主要用在对外维护关系、对内检查项目这些事上。而找他决策的问题都要带着解决方案去，这下愁坏了小敏这样习惯了直接找领导要答案的员工。
两类总经理，一类管的多，一类管的少，哪类领导好？如果你是管理者，你是给答案的人还是要答案的人呢？今天我们就来探讨下这个问题。
一、管理者的时间管理最怕“猴子”
对于普通员工来说，时间管理就是在有限的时间内做更多的事，管理的内容包括改进自我认知、提升自制力和自我评估等，是基于员工个人的角度。
而对于管理者来说，他的工作时间被4项内容占领：
- 老板占用的时间；
- 组织占用的时间：平级部门要求配合的工作；
- 自己占用的时间：自己可支配的+下属占用的时间。
- 外界占用的时间：顾客、投资者、供应商等。
这四类时间里哪一类是重要的？当然老板和组织的更重要。
要让老板对自己的能力有信心，老板的任务要抢着干。
要建立与企业其他部门的协作关系，组织的任务要帮着干。
而且他们指派的任务还有惩罚在背后撑腰，是不得不完成的工作。
但是时间总归有限，而管理者只有在自己可支配的时间里才能做有意义和有创新的工作，那么只能缩减下属占用的时间。
可是现实却没有这么理想，很多下属喜欢占用领导的时间，挤在领导办公室门口排队，坐进领导办公室迟迟不愿走，把本来应该他们做的事情让领导来决定，换句话说，他们并不是要一个问题解决方案，而是要一个问题解决者。
打个比方，下属的这种做法，就好比把自己背上的猴子给了管理者，而管理者每天要从下属那里不知要接收多少个猴子，不要说在公司里喂不完它们，有时还要塞进猴子笼（公文包）带回家喂。
- 员工，要的不是管理，要的是激励；
- 员工，要的不是股份，要的是分红；
没有合理的利益分配，哪来统一的思维方式和行动目标！所以，老板必须要懂的两件事：
1.老板必须要懂分钱，懂得分钱才能获得人心；
2.老板必须要建立激励机制，有机制才能吸引人才。
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美国管理专家威廉·安肯三世在《别让猴子跳回背上》这本书里提出了“猴子理论”。什么是猴子？就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
简单地说，猴子就是用来比喻我们经常说的“任务”。
下属占用的时间，由猴子成功地从下属背上跳到主管背上那一刻开始，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间，你的自由支配时间被吞噬，你还要花时间服务好老板和组织，你就变成了最可怜的“夹心饼干”。
二、是什么让下属的“猴子”爬上了你的背？
下属总是把工作的希望寄托于你，那么你就必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。
这些猴子在你的背上东窜西窜让你不得安宁，你有没有分析过它们是怎么爬上来呢？
1、被下属用“我们”和“领导”所绑架
作为管理者，你有没有经历过这样的场景。
你正在办公室处理老板交代的工作，下属急匆匆地跑进来对你说：“我们出问题了。”
然后你赶紧问：“出了什么事儿？”
接着下属把来龙去脉讲了二十分钟，你越听越头大，其实也算不了什么大事儿。你看着下属急切的眼神，对他说：“我现在有事在忙，你的这个事情我想一想再告诉你。”
然后下属就可以名正言顺地等待你的指令，顺利的让猴子爬上了你的背。
不仅如此，如果你当天下班还没给他指令，也许他还会再找你并问道：“领导，那件事你想的怎么样了？”或者“我们什么时候采取行动？”
他不仅把猴子让你去养了，还成了监督员的角色，而实际上这个角色应该是你。
用“我们”开头，轻而易举地让你进入思考模式，认为这是大家共同的问题。
用“领导”进行询问，看似是尊重，却将“解决的人”和“监督的人”本末倒置。
这样的下属是不是很厉害？成功地把管理者带进了沟。
2、违背“洛伯定理”，你是垄断型的管理者
去年有一部综艺节目《中餐厅》第三季，里面的boss黄晓明就是温柔垄断型的领导。
他曾经参加过该节目的前两季，所以他觉得对于在外国开一家中餐厅会遇到的采购、客源、菜单等问题，他会比其他人更清楚。
于是，他参与定餐单而不是由林大厨决定，他参与采购与支出，而不是由财务大臣秦海璐决定。所以，他每天都很忙，尽管他非常尊重每个人的意见，但他却不停地把别人的猴子抓到自己背上来。
他的内心可能有两种感觉：一种是让大家看到他不是逃避问题的人，他具备一个出色的领导所具备的品质：有创意、有热情、领导能力强。
另一种是悲天悯人的态度，他觉得可以让其他人看到他是如何被称赞为“解决问题的高手”，这是他工作上的“红利”。
因此，如果你也是这种类型的领导，凡事都要自己说了算，不给下属自己支配工作的权利和机会，那么员工很愿意成为你指挥棒下的小绵羊，更不会积极主动想办法应对，那么你就违背了管理学上的一条法则：洛伯定理。
洛伯定理强调管理者要善于授权，让员工自己支配工作，成为工作的主人。
如果你不敢于给下属放权，那么你背上的猴子就会越来越多。
3、你没有让“不服从”发挥它的意义
此刻，你有老板吩咐下来的工作要做，也有下属给你的工作要做，可是你却没有那么多的时间完成这两组任务。
不妨这么想，你对下属承诺的事情如果没有达成，那就是“延迟”。如果老板希望你做的事情你没有做到，后果就是“不服从”。
那么你肯定会选择“延迟”，也不会选择“不服从”。
当你去确保服从老板的时候，你忘了应该让下属也服从你。而你做的，只是延迟了他们。
你延迟的越多，往上攀升的猴子就被拖延的越久，而下属还会认为你在使用逃避策略，让他们的问题都石沉大海不予解决。
“不服从”是管理者与下属关系中一个非常重要的因素，也许你会觉得我们是共事者，我们是同事，强调地位差异显得太没品位。但是如果你拒绝面对现实，那么你活该接受现实的惩罚。
三、运用“猴子理论”的3大规则，提高管理者的时间效率
美国管理专家安肯创造了“安肯自由量表”，说明的是相对于管理者，下属可运用的5个任务层级：
（5）独立行动，例行性报告（最高层级）
（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）
（3）提出建议，按照裁断的结果行动
（2）请示要做什么
（1）等待指示
管理者要想提高时间效率，就要让下属的猴子老实地呆在他们自己身上，而且要教给（1）和（2）类型的下属喂养好猴子，那么管理者才能从下属的时间里解脱出来。
美国心理学家斯金纳说，任何你所鼓励的行为，都会受到强化。
而这个强化的过程正是在培养下属自力更生的能力，自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
所以，管理者的时间管理的根本，就是对下属的管理。选择“猴子理论”三大规则，让你拥有更多可自由支配的时间。
规则一、确保你的猴子不会被活活饿死
简单地说，作为管理者，你不要主动给下属制造多余的任务，会引起下属的反感。而且任务会流产，你也不得安生。
美国歌手博比·伯恩斯曾说，愿上帝给予我们天赋，让我们能用别人的角度来看自己。
场景一：小何被集团任命为分公司总经理快两年了，他年轻有为，聪明睿智，带领分公司做出了不少业绩。小何每天都忙得不可开交，恨不得以公司为家，这种勤奋程度本该得到员工的赞扬，可集团人力资源部在调研他的考核结果时，却发现很多下属都给他打了低分。
这是怎么回事呢？
HR在了解情况后得知，员工都在吐槽小何的一项工作习惯。
不管哪位下属见到他，他总能提出一些问题，比如，他在走廊上遇到安全部长，他就会说；“第三车间的安全问题你什么时候解决？”
然后，他可能走进财务部，恰巧见到人事部长，他就会说：“我看到下个月有几名员工要退休了，退休后岗位人员的补充问题你什么时候和我探讨一下？”
小何就是这样，把他能想到的问题一会儿分配给甲，一会儿分配给乙。虽然下属会说：“何总，您说的这个问题我正在进行，不用担心。”但仍旧日复一日有问题扔出来，每个人都能收到很多任务。有些任务还没来得及做，就已经被最新的任务覆盖了。
时间长了，大家都不想见到他，而他提出的问题也没有得到全部解决。
有些特别认真的下属会拿着一摞解决方案去找他汇报，小何的办公室门口经常十分拥堵，他的时间都被下属占领了，而这些麻烦本就是他自己创造的。
在这种情形之下，小何该如何做来改善局面呢？
1、分类
让每位下属整理一份任务清单来找他，他将那些本来不需要的问题删除掉，听取下属的意见，保留那些亟待解决的任务，并且确认解决日期。
2、确定优先次序
小何需要把安排给每位下属的任务列出优先级，哪些是今天要解决的，哪些是可以两天后解决的，这样他才能提前规划自己可支配的时间。
3、理清迫切程度
对任务的迫切程度会决定小何和下属见面的次数与频率。如果迫切程度很高，就增加见面频率、缩短讨论时间，这么做自然也是提高小何时间效率的好办法。
规则二、喂养猴子的责任必须落在下属身上
管理学中有一条法则叫赫勒法则：人人都有惰性，需要监督才有做事的激情和动力。
所以，很多管理者就会认为，安排给下属的工作必须有后续追踪。但是，管理者更要清楚的是，你要追踪的下属到底是谁？
场景二：小何某日经过库房，看到一箱货放在门口，旁边的工人在忙着搬其他货。小何想起来这箱货在他三天前经过库房的时候就在，而三天了，货还没有发出去。
小何把工人叫过来一顿批评，让他们抓紧时间把货发出去，以免遭到客户的投诉。
第二天，记忆力尤其好的小何仍然记得那箱货的事情，他正准备去库房再看一眼的时候，秘书通知他开会。于是那箱货到底发没发出去成了小何的心病。
面对这种情形，如果作为专业管理者，小何还可以这样处理。
《卓有成效的组织》里曾讲到，组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除非十分紧急。
小何找到了负责督导发货的负责人阿想的电话，问他：“关于货物运送及库房管理的安排什么时间可以报给我？”阿想说：“一周之后。”小何说：“改在明天上午十点钟来汇报吧。”
阿想挂了电话后十分纳闷，他到库房去看是不是哪里不对，然后工人告诉他小何来过。阿想看到了那箱搁置在旁的货物，赶紧安排人发货，又召集他的下属把库房好好检查了一遍，连夜赶工，完成了那份明天上午十点钟要汇报的文件。
第二天，阿想找小何做汇报，小何与他进行了探讨之后，到库房进行检查。出乎他的意料，库房完全改观，地板很干净，箱子全部运走，输送台也整齐地摆好。这才是应该出现的结果。
管理者进行后续追踪是没错的，但是要思考，追踪的人是否正确呢？如果处理相反，管理者的时间就会在无声无息中蒸发。
规则三、避免遭到误解
《别让猴子跳回背上》指出，与下属的沟通不要用纸、电子邮件，他们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进双方了解的工具。
场景三：小何接到下属阿梅的电话：“何总，我们遇到问题了”。
还记得前面我们说过的“我们”的问题吗？
小何这时应该说的是：“阿梅，我们没有出任何问题，你要先搞清楚，看看这是谁的问题。如果是你的问题，我很乐意协助你处理，请你把事情的原委写成书面报告给我。”
如此，小何没有接受阿梅的猴子，而是让猴子继续呆在她的背上。
小何很快收到了阿梅的邮件。第二天，阿梅来到小何的办公室，她说：“领导，报告我发你邮件了，你是怎么决定的？”
此刻，阿梅再一次把猴子抛向了小何。小何要怎么做呢？
他说：“你把报告拿过来，给我读一下，我们来探讨。”
于是在接下来的15分钟里，小何和阿梅获得了真正的沟通，而不是小何一个人花5分钟读那封邮件。
阿梅以为读完报告就代表着探讨即将结束的时候，小何却说：“我们利用一个小时找到解决方案。”
口干舌燥的阿梅却说：“我相信30分钟我们就能搞定。”
这意味着阿梅想要在半小时内离开小何的办公室，她就会展现出无比的创意、想象力、动力与热忱，找出解决方案，得到他的同意。
即时对话，能够避免遭到误解，让上司与下属的沟通更高效，能够让猴子老实地呆在员工的背上，同时激发了员工工作的主动性，也确保了上司的时间效率，是管理者在工作中可以使用的方法。
四、结语
作为管理者，你是不是也会经常发问：“为什么领导没时间，下属没事做？”
这似乎是一个管理上的难题。作为领导，与其什么事情都自己做，越做越多，不如运用安肯的猴子管理制度，将工作指派给下属，而你一定要记得，千万不要自不量力，抓了很多你无法处理的猴子在手上。
让猴子跟着你的下属，而你要做的，是利用可支配的时间去创造更大的价值。
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