出版社：中信出版集團
出版時間：2020年1月
新生代財經作家，湃動影響力CEO，“進擊波財經”主理人。他長期研究商業和財經，洞察深入，筆鋒犀利，發表了大量現象級商業文章，引發行業廣泛討論，廣為流傳，如《問路2020，八大商業趨勢》《中國的生意變了》《藏在縣城的萬億生意》《消費分級，已經發生》《世間再無新零售》等，累計閱讀量過億。其創辦的湃動影響力，成為商業服務領域一匹黑馬，為大量新銳及頭部企業提供商業影響力傳播及諮詢服務，經典案例頻出，服務於騰訊、快手、拼多多、名創優品、瑞幸咖啡等上百家知名企業。
核心內容
18個月實現美國納斯達克證券交易所上市，在全國範圍內開出3000多家門店……
怎樣的組織架構、經營方式、供應鏈運營讓瑞幸咖啡能以閃電般的速度擴張拓店、積累用戶？瑞幸咖啡是如何在保持高速增長的同時避開生死劫的？巨大的品牌營銷支出是不是在亂花錢？瑞幸新鮮的商業模式與快速的打法使它成為市場關注的焦點。
本書作者深入瑞幸咖啡一線調研，全面解讀瑞幸咖啡從0到1的經營哲學、運營方法、數據管理、人員結構、供應鏈管理、營銷戰略、品牌策略。
無論是想要經營咖啡店、進軍連鎖零售業的創業者，亟須轉型的傳統餐飲企業主與運營人員，還是想了解瑞幸咖啡背後邏輯和真實數據的研究者，這本書對你來說都有一定的參考價值和借鑑意義。
大咖推薦
閱讀這本書，每個人都會有不同的收穫。於我而言，瑞幸的標本意義在於對新零售的探索。我們期待瑞幸能夠持續發展，探索出一條數字化零售的生存之道。
——陳春花，北京大學國家發展研究院BiMBA院長
瑞幸咖啡的閃電速度背後，是瑞幸團隊多年企業經營經驗積累的爆發，是其對新零售模式變革的深刻思考，是對技術、細節和成本控制的追求。瑞幸的速度，看似偶然，實則必然。《瑞幸閃電戰》這本書打開了深度觀察瑞幸咖啡的一扇窗。
——黎輝，大鉦資本董事長
瑞幸咖啡成了國民品牌，說明中國人自信了！“閃電戰”，對於新物種瑞幸來說，只是常規速度。高速公路上的轎車，肯定比鄉間小路上馬車的速度快。更何況，這輛車是陸總和治亞這樣技術精湛的司機駕駛的。讀這本書，在你的行業，發現下一個瑞幸！
——劉二海，愉悅資本創始及執行合夥人
流量明星加持的小藍杯形象、18個月登陸納斯達克的速度，以及看起來炫目耀眼的商業模式，讓瑞幸成為近兩年非常時髦的一家創業公司。它的營銷策略、擴張速度和銳利打法，為它贏得了擁躉，也給它帶來了爭議。現在，通過《瑞幸閃電戰》這本書，我們可以一窺這家公司背後的邏輯。
——李翔，知名媒體人
瑞幸咖啡是未來三年值得研究的商業樣本之一，如果你認為它只是資本的勝利或者營銷的狂歡，顯然低估了其價值。瑞幸的戰略與戰術，前臺、中臺與後臺，運營與技術相輔相成，它在準備好出手的那一刻已經贏了，高舉高打的抬頭看路與細顆粒度的低頭拉車相配合，是去泡沫化時代需要的企業精神。《瑞幸閃電戰》一書完整地呈現了這一部分。
——何伊凡，今今樂道讀書會聯合創始人
目錄
推薦序
瑞幸的標本意義在於數字重構零售的探索/陳春花
自序
瑞幸不只是閃電戰
01 新零售：瑞幸模式是不是偽命題
究竟有沒有新零售
瑞幸的本質
重新理解人貨場
自動售貨機的新春天
物聯網的時代來了
極簡主義和新零售
解讀加拿大Tim Hortons
對標7-Eleven，目標直指科技零售
02 咖啡在中國：高速增長時代已經來臨
中國市場 vs 歐美日韓市場
誰在為咖啡埋單
一杯咖啡究竟多少錢？
行業格局：那些鮮為人知的咖啡巨頭
咖啡高速增長的歷史契機
第四次咖啡浪潮，該如何佈局
03 數據驅動：瑞幸閃電戰的核心動能
餐飲公司為什麼需要一個 COO ？
技術驅動的三重境界
何為真正的數據驅動型企業
數據拆解，為決策賦能
咖啡銷售場景下的數據應用
兵馬未動，數據先行
04 管理綱領：瑞幸新型組織原則
瑞幸沒有文化？
裂變：組織力如何支撐短時間的瘋狂擴張
凝聚力：一股真正力量的締造
如何避開快速膨脹的生死劫？
瑞幸咖啡有靈魂嗎？
反觀瑞幸：從外部解讀管理與文化
05 第三種模式：瑞幸如何管理地面軍團？
麥當勞向左，海底撈向右，瑞幸向哪？
為什麼瑞幸會走出第三條路？
“第三條路”如何造就企業基因？
06 生命線：新型供應鏈與品質管理
供應鏈速成的秘訣
瑞幸供應鏈有何獨到之處？
統一戰線：瑞幸的供應商管理新理念
最高標準的質量管理是怎樣煉成的？
07 爆發增長：品牌及營銷閃電戰全推演
我們正在遭遇品牌創造的低谷期
深度剖析瑞幸營銷全流程
瑞幸品牌戰略的兵棋推演
解讀瑞幸運營增長模型
瑞幸到底是不是在亂花錢？
08 瑞幸與它所恰逢的時代
洞察時代變化的四大趨勢
在時代劇變背景下，瑞幸還能走多遠？
瑞幸陽謀
後 記
讀完本書你將收穫：
本書將重點對瑞幸的組織能力、數據能力、供應鏈能力、品牌能力、經營哲學等一系列核心競爭力展開驗證和討論，力圖將瑞幸剖析清楚。這本書更大的理想並不是闡述瑞幸，而是借它解答數以千萬計的渴望改變命運的中國人的疑問，解答他們在創業過程中遇到的一些困惑。
原文摘錄
如果說互聯網的上半場“互聯網+”的形態在很大程度上還是銷售渠道的轉變，那麼，到了互聯網的下半場，“互聯網+”的形態更大的價值，則在於重構產業價值。瑞幸的標本意義就在於，它用數字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應鏈、門店設置、組織管理、運營協調等；從重構咖啡供應鏈的價值，到重構咖啡店的成本價值，再到重構咖啡連鎖產業的價值，是一次真正意義上的“新零售”探險
瑞幸咖啡，從2017年橫空出世，到在納斯達克上市僅僅花了18個月的時間。江湖上一直在猜測它還能活多久，還能撲騰多久。關於瑞幸咖啡的批判和質疑，以及對它什麼時候倒的猜測，自它起勢後，就從未停止過。中國的主流輿論場甚至呈現一邊倒的局面，這折射出許多問題。
有人認為瑞幸的成功靠的只是資本。一定程度上確實如此。但是資本的巨大成功，掩蓋了它在其他維度的努力。若無系統，則無法支持擴張。若無數據，則如盲人摸象。若無供應鏈，早晚死於膨脹。若無組織能力，則早已亂成一團。若無品牌，則無法形成勢能。
這個世界上確實有非常多項目死於資本。但它們往往存在巨大的短板，基本逃不出團隊、賽道本身、戰略問題這幾個大類裡的一個或多個。成也資本，敗也資本。本書想要驗證和探尋的一部分，也正是瑞幸除了資本光環之外，是否還有別的值得學習的地方。通過客觀理性的系統性論證，證明它真的除了資本沒什麼別的能力也不是不行。
有人說它不是一家正常的做咖啡的公司。我認為這句話是對的。但因為它不是正常的、傳統的，所以它不成功，這個邏輯是錯的。瑞幸從第一天開始，瞄準的是咖啡，又不是咖啡。
咖啡一定是其商業帝國之肇始，但絕不是終點。一如大多數成熟的咖啡連鎖品牌，瑞幸也有品類擴張，但它走的必然不是長尾擴張的道路。瑞幸以咖啡為切入點，成功地創造了一個新模式，打造了一個已經集結了數千萬人的平臺、網絡和渠道，同時在產品上，平臺同時在線售賣的SKU（庫存量單位）會限制在100~120種，同品類中優勝劣汰，不斷循環，保持消費者的新鮮感。未來它將打敗的不是咖啡店，而是大量低頻的弱鏈接的公司。
但是，這樣的企業不僅容易因為過度擴張而死，也容易在擴張的過程中踏空。向市場證明自己的無邊界，證明自己的延展性，是瑞幸必須面對的重要任務。
俗話說得好，心有多大，世界就有多大。但是下半句是：世界有多大，風險就有多大。隨著基本盤越來越大，業務線越來越多，瑞幸將與更多的組織“正面交火”，多線作戰。這便是風險之一。而瑞幸又喜歡直擊固有頑疾，這會觸動大量利益團體的利益。
風險之二是這套邏輯在瑞幸向更大的體量和市場擴大的時候，不一定完全奏效。一如秦國的全民皆兵戰略，在秦地完全可行，極其高效。但是擴大到整個六國的範圍時，超出了管理邊界，同時原六國子民非常厭惡這種做法，於是秦的這一戰略就不再有效。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 哲學 陳春花
