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你的績效考核為什麼“流產”了?
在日趨激烈的競爭環境中,企業家們都意識到績效考核的重要性,像華為、阿里巴巴這樣的優秀企業都藉助績效管理工具來推動組織業績的提升，但是，絕大多數企業的績效考核形同雞肋，學習了不少專業工具，耗費了大量人力物力，往往是 “人人達標，但業績未達標；年年考核，但業績未提升” ，績效考核在從上到下的默認中“流產”，其中原因概括起來有以下幾點：
考核內容不聚焦目標，考的不是企業要的
考核內容太多太雜，考核的維度和要素過多，既要考核過程和細節，又考核最終成果目標，分散了關鍵價值貢獻指標要素的權重，同時分散了員工的精力，加重了員工的負擔，員工為完成過多的考核項，浪費了過多的時間和精力，企業也有沒有收到意想的結果。很多公司實行平衡計分卡，財務的、客戶的、成長的.......每一樣指標都想考。一次考核，項目多達20項，每項只佔幾分。結果，一些考核項結果如何，除了被考評人自己，其他人都不知道；重要的考核項，由於佔分比例少，即便沒有完成，也不影響總成績；太多的考核項，沒有重點目標。結果，員工滿意而歸，企業目標卻並沒有實現。績效考核是管理的指揮棒，管理切記眉毛鬍子一把抓，看似都在管，其實都沒有管。績效考核項不在於全面，在於明確目標，必須與企業的戰略方向相吻合。
對獎金的認知有偏差，錯把工資當獎金用
考核獎金實際上是從員工工資中切割出一定比例，並不是額外的獎勵，員工完不成公司指定的任務就處罰、就扣錢。導致各級幹部在執行考核時本身就帶有牴觸情緒，不敢考，也不能考，或者採取變相的考核，直線經理在制定考核目標時，往往選擇那些例行的工作事項進行考核，企業在公司和員工之間尋求一種平衡，大多數中高層管理者不得不做“老好人”來維持團隊的穩定和工作的正常運行，考核流於形式。
員工業績再好，也只能拿到原有的工資，這是大多數企業績效考核流產的首要原因，由此引起一連串的連鎖反應，員工的積極性難以調動。由於指標項目過，有可能關鍵目標實現了，過程和細節沒做好，還是扣了工資；員工首先挑選容易完成的考核項完成，精力分散後，反而對公司價值貢獻關鍵的指標沒有精力去實現，比如：填寫報表容易，但是花費了大量的時間，就沒有精力去完成銷售目標。考核由於沒有執行，或者說沒辦法執行下去，最終不了了之，走向“流產”。
考核未形成閉環，領導對員工的培養意識不足
直線經理角色定位不準確，僅僅把自己當成員工績效的考核者和評定者，在員工績效實現的過程中缺乏及時的檢查、輔導、資源支持；考核結束後，沒有與員工共同制定績效改進計劃，員工的能力水平始終停留在原地，找不到業績改進的突破點，進而難以實現能力和業績的提升。這些也是考核難以有效落實的原因之一
如何讓績效考核“不流產”？
破除對獎金認識誤區，建立正確的績效獎勵機制
績效獎金是對員工業績貢獻的一次性支付，不是員工基本工資的組成部分，獎金是要從公司的利潤中提取出來的，不是從員工原有的工資中劃分出來的，應提前制定獎金預算計劃，企業只有清醒的認識到這點才能讓考核“不流產”走出實質的一步。華為公司在這點上觀點明確，所以能夠建立起能有效落實、激活組織，推動華為業績的不斷攀升。
如何建立正確的績獎獎勵機制？根本原則是績效獎金要打破橫向平衡，向高績效者傾斜，從而激發員工幹勁提升績效，發揮獎金的激勵和牽引作用。具體要把控以下幾點：
（1）獎金計劃和預算留一點餘地和彈性增加的那部分獎金預算計劃應留有彈性空間，比如：剛性工資薪酬比例保持在銷售收入11%—12%，彈性的獎勵機制佔5%-7%，今年的計劃可能是2億，但是我們認為可能做不到，我們提前按1.6億把薪酬獎勵指標給分，到了年底真做到2億了，把0.4 億臨時放到獎金裡補發；
（2）獎金分配要給予幹部一定的分配權限，讓幹部用好獎金的激勵作用，各層級幹部才會在績效管理中積極主動的有效利用獎金機制落實考核，把考核當成重要的管理工具，而不是做“老好人”，千方百計阻礙考核的推行，公司不要過多的干涉幹部獎金包的分配；
（3）獎金的激勵機制一定要打破平衡，一是打破跨區域的平衡，二是打破區域內的平衡，三是打破人與人之間的平衡，打破平衡才能構築差異，有了差異才能形成流動，激活組織，比如：明確當年針對大部門，有5%的人拿不到獎金，哪個大部門定不出這5%的人，哪個部門的獎金就不能啟動發放。
改變啥都考的誤區，考核目標而不是技能
績獎獎勵的是員工的價值貢獻、員工實現的企業目標，而不是獎勵員工的工作過程或者員工具備的技能水平。員工的技能、工作過程不考核，崗位考核要以業績與目標考核為主，成果第一位，考核的維度和要素不能過多，主題必須突出，主要的目標和要素是從價值貢獻提取。考核按目標的成長週期來考核，不要動不動就考核，更不能以考核為中心，員工的任務始終是創造價值，把不必要的考核投入時間節約出來創造企業真正需要該崗位實現的價值貢獻。
獎金是要解決問題的，一是大家要有幹勁，而且一定要有績效，公司對員工有非常多的期望，但不能都放到獎金的評定上，對獎金的考核不能像崗位考核那麼複雜，否則獎金的導向就不鮮明，員工幹好了一件事，做好了一個項目，就給項目獎，也沒有說他一定能當團長，如果說他以後不能當團長，所以他做好了項目，也什麼都不給他，我認為這不是一個好的激勵機制，獎金評定要簡單，當期貢獻好馬上就給獎，不要把一大堆事情放到一起評，這樣獎金就變的很複雜。只有把獎勵和機會向成功者、奮鬥者、業績優秀者傾斜，大膽傾斜，拉開差距，後進者就有了奮鬥的方向和動力，組織才會被激活。
聚焦企業目標，考核要分層並且精確
分層精確考核的目的是抓住實現企業目標的關鍵要素，對不同層次的員工以崗位職責為基礎，以員工需求為牽引，關注不同的考核關注點，對於高層領導關注長期綜合績效目標的實現和公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和幹部後備隊建設，不斷提升領導力素質，確保公司的可持續發展，對於中高層主管，兼顧中長期績效目標的實現和業務規劃的有效落實，關注團隊管理，幹部員工培養和業務運作，提高業務和幹部培養的成功率，使其帶領的團隊持續產生更大的績效，對中基層員工關注本質崗位上短期績效目標的實現和過程行為的規範，強調實際任務的完成和績效不斷改進。
分層精確考核要與考核基線相匹配，否則容易給企業帶來硬性全員擠壓效應，造成人力資源的流失，不同的部門設定不同的基線，基線也可以不止是一條線，如：銷售要有基線，利潤也要有基線，二者權重誰大誰小不同時間權重不同，不同區域也不同。杜絕跨崗位、跨部門的考核成績排名，因為崗位工作的難易程度不同，價值貢獻不同，相互之間不具有可比性，這也是考核“流產”的重要原因。
績效考核要閉環，重視過程輔導和改進
績效考核不僅僅是考核的動作，而是由目標制定、過程輔導、考核、面談改進組成的管理閉環。績效管理不僅關注於最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。管理者要對被評估者的工作進行指導或輔導，不斷地對員工進行指導和反饋。進行持續的績效溝通，對發現的問題及時予以解決，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。考核週期結束後，直線經理和被考核人要針對短板共同制定行之有效的績效改進計劃，幫助員工實現能力和業績的提升
在績效考核管理方面，已經有優秀企業進行了卓有成效的實踐和探索，把握考核的關鍵點，建立正確的獎金激勵機制，考核對了，獎勵對了，企業和員工才能在“績效考核”的助推中實現雙贏。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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