職業經理人這個概念流行很久了，但最近幾年這個詞似乎都伴隨著貶義，很多人對職業經理人這個詞很反感，甚至嘲笑說職業經理人"只會跳槽不會跳樓"，"包贏不包輸，輸了大不了拍屁股走人"，最後留個爛攤子，最後還是要靠創始人來善後。就連柳傳志和馬雲這些大佬們對職業經理人都有些不屑。
這些問題有沒有呢，確實存在。但我們發現有一家企業在職業化道路上做的特別好，那就是萬科。萬科一直採用職業經理人制度，萬科和寶能之戰雖然對萬科在人們心目中的陰影有些影響，但這並不影響學術界把萬科看成是現代公司治理的典範。
今天我們就看看萬科做了什麼跟我們其他企業不一樣的值得稱道的地方。
萬科從2014年開始推出了一個"事業合夥人"方案，這個方案几乎已經成為優秀房地產企業的標準模板，而且不斷被行業外的企業學習模仿。
萬科和門外的野蠻人寶能結束控制權大戰之後，他們覆盤說在公司快要被外部人控制，血洗管理層的時候，如果沒有事業合夥人這個制度，管理團隊不可能這麼穩定，公司也不可能持續不斷創造出業績。
很多人誤以為事業合夥人，不過是把對管理層和員工進行激勵，用了一個新概念包裝了一下，但萬科的事業合夥人沒這麼簡單的，它其實是重新構建了人和公司之間的關係。
職業經理人之所以被人們廣泛的批評，其中一個重要原因就是職業經理人可以和公司做到共創、共享、共治，但是很難做到共擔，什麼叫共擔，也就是共擔風險。
那萬科具體又是怎麼做到這一點呢。他們主要是做了兩件事。
第一個是在公司層面做了一個持股計劃。首批1320名事業合夥人把自己的利潤和獎金集體委託給了一家合夥企業，然後通過槓桿融資，在二級市場收購萬科股票。
在寶能惡意收購萬科之前，事業合夥人已經總計投入近49億人民幣購買了萬科4.48%的股票。並且分紅鎖定三年才能分配，這就意味著，事業合夥人甚至比普通股東都承擔了更大的風險。
第二件是在項目層面做了一個跟投計劃。類似於PE行業的普遍做法，在萬科項目一立項，萬科就要求項目的管理團隊，以及這個項目所在地的管理層，必須自己掏錢，和公司一起來投資，這就是強制跟投，其他員工如果願意，也可以跟投。
而且他們還約定了門檻收益率和超額收益率：如果項目的收益率沒有超過基本的門檻收益率，跟投人沒有收益，只有超過了門檻收益率，超過的收益才能分配給跟投人。
當然，如果項目收益率高於超額收益率的時候，跟投人可以按照投資比例享受超額部分的1.2倍的分配收益。
所以我們看到，萬科的事業合夥人不是玩了一個新概念，而是注入了新的內涵。把合夥人的利益和公司的利益，把管理層的利益和項目的利益進行了利益綁定，形成了利益共同體。
所以我們就明白了當萬科處在風雨飄搖的時候，管理團隊為什麼還這麼團結，公司業績為什麼還這麼穩定。
你學到了嗎。
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