文 | 李寬 邢寶學

人類一思考，上帝就發笑。——猶太諺語

看到這個標題，可能很多朋友會很訝異，特別是在企業中摸爬滾打的一些朋友，一定會說："什麼？管理有5大主體？我們只知道1個——管理者呀。"他們就是管理的第一主體。而通過現實的實踐來看，這似乎又是一個事實。

這個事實的存在，可能會讓企業和管理變得有些麻木，進入一種管理慣性思維：管理者就是企業的第一管理主體。但真相真的如此嗎？但你想沒想過，企業管理者又被誰管理著呢？而一個缺乏被管理且具有絕對權威和權力的老闆，又會對企業意味著什麼呢？

說到這，我們不妨一起從道本管理的視域出發，去重新審視一下早已經習以為常的企業和管理。

企業第一管理主體是誰？

在傳統管理中，管理者是企業的第一管理主體，甚至是唯一管理主體，似乎是不言自明的。但如果追問一句，"他們又被誰管理著呢？"

這個問題，很多人似乎又從來沒有想過。試想一下，一個缺乏被管理且具有絕對權力的管理者，會對企業意味著什麼呢？

那麼問題來了，傳統管理中管理者管員工，天經地義，那麼誰又管理著管理者呢？

回答這個問題之前，我們先一起來看看張一鳴的案例。在字節跳動創始人張一鳴看來，傳統管理中慣常使用的控制，特別是老闆個人的"一言堂"，往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對於聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。

很多老闆往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且老闆沒有上級，很少被人挑戰，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業是不斷髮展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。

當一個公司裡沒有人敢挑戰老闆和高層的時候，就是自上而下的全體自嗨，這樣的企業如何能夠應對變化？

所以，老闆一方面要避免理性的自負，另一方面要對未知保持敬畏和誠實。

既然如此，那麼在人的有限理性之上，又是什麼呢？

古語云，"舉頭三尺有神明"；"人在做，天在看"；"人有千算，天只一算"。這裡面的神明、天，實際上就是中國祖先所說的、超越人的有限認知、知識和主觀意志的天道、規律。簡而言之，就是"道"。這是人的思考與行動必須接受和遵從的那種力量。

"道"是中國傳統文化中各門各派所共同推崇的思想核心。比如：道家講"天人合一的天道"、儒家講"中庸之道"、佛家講"中觀之道"......。而中國當代一些優秀的企業家，比如：任正非先生、馬雲先生、曹德旺先生、張瑞敏先生、吳念博先生等等，無一例外，在他們身上都展現出了一個共同的品質：對這些終極法則和規律的敬畏、推崇與深度思考和學習。

記得張瑞敏先生有一本書，名字就叫《自以為非》，永遠在探問人的限度之上，無限的存在和可能性究竟是什麼，以及方向在哪裡。正是因為這種精神，讓他們始終不固步自封、不自以為是，永遠與追求終極的價值為伍。

道本管理五大主體論之第一管理主體：“道”-自然法則規律

所以，人在這樣一個天地自然和人群的複雜系統中是不可能為所欲為的，人首先要解決的問題不是如何管理他人，而是如何接受管理。也就是說，管理的智慧必然來自於對人自身的"被管理"的角色定位。用中國文化的語言來說，就是一定首先要合於道，因為在人這個主體之上還有一個客觀意志制約著人類的一切，這個在人之上的第一主體就是自然和規律。在這個絕對的客觀面前，人類首先要明白的就是：自己也是規律中的一部分也是規律制約的對象。

與無限深邃的宇宙和自然規律相比，其實無論是企業中的管理者和員工，還是現實中的每個人，我們首先都是"被管理者"。因此，不可能由著自己的性子為所欲為，或者肆意妄為。

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企業第二管理主體是誰？

如果知道了管理第一主體，那麼，緊接著第二主體又是誰呢？

管理大師彼得·德魯克在晚年時，指出管理的核心，就是每個人的自我管理。作為理性與靈性兼具的生命體，除了極特殊的身心疾病的人之外，每個成年人都具有自我管理的能力和責任。也就是說，每個人首先應該是自己的管理主體，自己也同時作為自己的管理對象。

海爾集團創立於1984年，從單一生產冰箱開始起步，後拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物製藥等多個領域，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。面對移動互聯網時代的挑戰，曾經作為"砸冰箱"的變革先鋒派，張瑞敏先生為海爾找到了轉型的藥方：人人創客。

張瑞敏先生在2005年就提出了人單合一的模式，可以說"人人創客"正是這一模式的進一步演繹。"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶需求。"人單合一"即是讓員工成為自主創新的主體，去傾聽用戶的心聲，根據市場的變化自主決策，做到即時判斷，快速反應，通過為用戶創造價值，來實現自身價值。

海爾的創新突破了曾經嚴密的科層制企業架構，進一步扁平為以自主經營體為基本創新單元的動態網狀企業，鼓勵員工主動創客、成為自主創業創新的創新者，推進員工在激烈的紅海競爭中探索出一片嶄新的藍海。例如，海爾的三個"80後"小夥兒：李豔兵、李寧、李欣，從普通的質檢員工，搖身一變，開發出了具有市場潛力的"雷神"遊戲本，成為海爾自主經營體中的優秀創客，正是海爾自主經營體運行的結果。

企業重要的任務除了經營好外部用戶外，更為重要的是經營好員工。海爾打造自主經營體，利用人單合一模式，幫助人人成為創客英雄等做法，體現了一個大企業以人為本、尊重和發揮員工主體性的格局和情懷。

經過多年的管理創新和發展，時至今日，雖然海爾如今的發展，與之前輝煌期的戰績和行業其他頭部企業的戰績相比，稍有遜色，但海爾在管理實踐上的先鋒探索和果敢嘗試，依然令人肅然起敬。

道本管理五大主體論之第二管理主體：每個人自我管理

遙望歷史，2000多年前佛祖釋迦牟尼在菩提樹下悟道後，驚歎過這樣一句話，

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企業第三管理主體是誰？

從管理的演進來看，管理最初產生於眾人的信任和委託，被委託人所承擔的實質上是一種對委託人的服務。隨著人類文明的發展、社會的變遷，管理也走過了漫長的歷史並發展出了自己的系統。但在這個過程中也產生了越來越多的問題和矛盾，甚至是對抗和衝突，於是我們不得不再次回溯到管理最初的源頭，思索其中的規律和管理的本來面目。

被譽為"玻璃大王"的曹德旺先生，所帶領的福耀玻璃工業集團經過二十多年的發展，成為了中國第一、世界第二的汽車玻璃的龍頭企業，並在該領域持續深耕與創新，在國際上贏得了極佳的聲譽和影響力。2009年，具有"世界企業奧斯卡"之譽的"安永全球企業家大獎"將橄欖枝拋向了曹德旺先生，使其在眾多的競爭者中脫穎而出，表彰他在這一專業領域的卓越貢獻，成為首位獲得該項殊榮的華人企業家。

曹先生曾經說過，"企業小成靠智，大成靠德，企業能做大，無德肯定不行"。作為一名虔誠的佛教徒，他更是將"德"看得比名利更重要，並把這份德行轉化為為企業員工的服務和厚待上。

曾經一位剛試工沒幾天的年輕員工在檢查身體時，被發現患了白血病，讓原本拮据的家庭更是雪上加霜。按照一般的做法，公司可以直接讓這個員工一走了之，因為這位員工還沒有正式被公司錄用。但是，他聽說了這件事情之後，非但沒有那麼處理這件事情，而是由自己拿出一百萬，讓這位患病的"準員工"安心地去治病，其醫療費用他個人也全包了，不需要患者個人承擔一分錢。

這件事讓很多人都想不明白，認為這是在犯傻。

實際上，很多人只看到了曹先生花錢的表現，卻沒有看到這背後人心的變化。當公司員工聽說曹先生這樣對待這位"準員工"後，大家都極為感動。員工們會想：自己的老闆對一個陌生人都能這麼好，那對我們自己還能差嗎？員工們又想：老闆做人這麼好，我們跟著他幹，難道還害怕沒有出路嗎？退一萬步想：如果我們以後遇到了大的困難，老闆會置之不理嗎？所以，我們要跟著他，好好幹，準沒錯！

在這件事情發生後，公司的員工主動積極地捐款，一起來幫助這位陌生的"準員工"，公司內部形成了一種互幫互助的良性氣場！通過這樣一件事情，曹先生用自己的行動給大家上了一堂人生課，公司員工也都經歷了一場心靈的洗禮，精神也得到了淨化。很多員工和幹部都說：這比一般的培訓課程還管用呢！從這個角度來說，曹先生用一次不動聲色的身教，贏得一場價值連城的人心之戰。

曹先生能夠把錢花在救人上，救了一個人的身體，也拯救了很多人的靈魂。像他這樣的老闆，即使自己遇到了困難，也會有成群的人站出來一起幫忙解決。這又一次證明了一個真理：救人就是救己，管理就是服務。

道本管理五大主體論之第三管理主體：職能意義上的上級

記得曾經被一位老闆問過這樣的問題，"怎麼能夠讓員工和我一條心？"最簡單也最容易的做法就是："你和員工一條心"。古語云，"上下同欲者勝"，"人心齊，泰山移"。相反，如果人心不齊，各有各的小算盤，企業還會有長足發展的後勁嗎？

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企業第四管理主體是誰？

現實中很多管理者一般都有這樣一種認識：員工不如我，企業又是我建立的，我就是老大，憑什麼我要接受員工下級的監督？

這其實是管理者對"監督"的一種誤讀。其實，很多管理者誤以為員工對上的"監督"是一種約束，實際上恰恰相反。"監督"在很多的情況下意味著一種保護。也就是說，員工和下級對老闆的監督，恰恰是幫助老闆建立反省能力並糾正自己出現任何思想偏差和行動偏差的一個重要的作用力。正是因為監督的存在，才能讓老闆獲得一種能力。什麼能力呢？就是與自己的思想決策和行動之間，拉開一段冷靜的、客觀的自我審視的距離，從而規避高風險的戰略失誤和決策失誤。否則，一旦出現任何致命性的失誤，企業就將陷入生存的"寒冬"。

可以說，監督的功能就在於：引發思考與反思。

能夠把"下級對上監督"作為一個研究項目，並形成長期機制堅持下去的，僅有寥寥幾個公司在做，華為就是這樣一家公司。

任正非先生說，允許異見，就是最好的戰略儲備。

對於真正的華為人來說，華為只有兩個部門，一個叫做"紅軍"，正常業務部門；一個叫做"藍軍"，專門和"紅軍"對著幹的部門。華為藍軍事業部，是華為最為神秘的一個部門，它的存在就是為了找出華為的不足和缺陷。2019年10月9日，任正非就因為被華為藍軍批判的十宗罪，以及因經營管理不善被罰100萬登上了微博熱搜。

華為藍軍指出，任正非在工作中總是過於強勢，管的很多，很細，心還很急的問題。這直接導致底下的人不敢反駁，只能按照老闆的意思去做，哪怕老闆的想法和看法中有著明顯的問題。長此以往，整個企業勢必會出現"一言堂，一刀切"的現象。

所以說，這個世界是沒有神的，即使任正非也有自己的侷限。但他了不起的地方，是有這個心胸、智慧來設置"華為藍軍"。

作為企業的管理者，你的"藍軍"在哪裡？

道本管理五大主體論之第四管理主體：職能意義上的下級

在中國古代，賢明的君主身邊都會有史官在側，記錄自己的一言一行。這種做法，反過來會幫助君主戒慎恐懼，不敢放逸而為。因而有"古者聖王之制，史在前書過失"之古訓做法。而員工和下級的監督，就像是懸在管理者頭頂的"達摩克利斯之劍"，"臨絕地而不衰"，隨時保持危機意識，隨時敲起心中警鐘。

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企業第五管理主體是誰？

每個人的人體自身就是一個醫生，能夠對自身進行調解和呵護。但是，如果這種機能的發揮出現了問題，就需要求助於醫院和醫生。企業機體如同人體一樣，也會出現各種各樣的"風熱感冒"，或者是"疑難雜症"。這就需要有一個獨立於企業之外的監督系統，形成一個外部監督聯合體，也就是企業的第五管理主體。

這一主體是由企業外部專業的或有關的個人、機構、非正式團體、專門委員會等組成的一個管理主體，如受聘專家顧問的定期指導、顧客制度化的監督、政府相關部門的監督、公眾的監督、專業機構的定期"體檢"和指導等。

一方面，由於第五管理主體與企業其他管理主體具有相對獨立性，因此對企業內部各環節的評價與指導更為公正和客觀。另一方面，由於第五管理主體並不侷限於某個企業本身，而且在各自領域有較強的專業和權威性，因此第五管理主體能夠給企業內部帶來更專業、全面、開放的滋養。

當然，設置第五管理主體的用意還基於一個基本常識：當局者迷，旁觀者清！即使他們提供的意見不夠準確或者全面，但他們最起碼是來自於外部的評價，是對企業信息輸出部分的感受，對於一個企業來說，這恰恰是極其寶貴的！

道本管理五大主體論之第五管理主體：企業外部的利益相關者聯合體

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如果把管理比作一輛自動擋的汽車，那麼，接受自然規律和人心規律的引導就是方向，自我管理就是發動機，管理服務是油門和剎車，內部監督是方向盤，外部監督是汽車的修理廠。離開任何一個部分，這輛汽車都無法駛向理想中的目的地。

管理思考

普通人活在表象世界，頂級高手能夠直擊本質，活在規律中。普通人和高手之間的差別就在於底層心智模型以及由此產生的思考的系統性。而這是可以通過哲學被重塑的。在問題面前，你只要比別人提高一個維度的認知，癥結可能就會瞬間打開。只是很多人只想改變世界，卻罕有人想改變自己。而那些改變了自己的人，都成了人間的頂級高手。

2020開局之年，一場蔓延全球的疫情，不僅使全球格局可能面臨著重新洗牌，而且任何行業和企業也都經歷著重新洗牌。可以說，疫情是一個放大鏡，任何一個企業都無處遁形。優點被放大的同時，問題也在被放大。

窮則思變，變則通，通則久。如何順利通過全球疫情籠罩下經濟週期的測試，成為很多企業迫在眉睫的現實考題。如何比形勢更快一步，如何通關，重塑底層心智模型和企業管理系統性，獲取更高的思考力、預見力、洞察力和應變力，需要企業在行動中自己去尋找答案。但，可以肯定的說，所有管理卡點的破解與升維，首先都是在人的頭腦中發生的一場思想和精神的革命。只有思想精神的升維和解放，才能引發行為的改變。

這個時代，留給管理的思考題，還有很多很多......

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