茑屋书店？

为什么现在实体书店普遍活不下去？因为他们在卖书。

——茑屋书店 增田宗昭

茑屋书店号称是全世界最美的书店。作为一家从日本走向全球的连锁书店，现在它拥有1450家门店与7000万的会员。放在日本，这大概占到总人口的一半。

一方面是茑屋书店现象级的增长，而一方面是实体书店行业的整体破败。仅在中国，2018年实体书店经营规模比2017年萎缩6.7%，并且已经连续七、八年负增长。这不仅仅体现在统计数字上，看一下身边的朋友便知道，以亚马逊、当当、京东为代表的线上图书购买平台已经抢占了绝大部分的消费者。面对可以打折的线上图书，谁会跑大老远去书店买原价书呢？

图：茑屋书店

就是在这样的背景下，茑屋书店却实现了多年的逆势增长。如果用一句话概括它的经营秘诀，那就是其掌舵者增田宗昭的一句话：其他的书店之所以活不下去，就是因为他们都在卖书。

不卖书，茑屋书店卖什么？

茑屋，不只是书店，而是生活入口

确切的说，茑屋书店不只是卖书，在“书”之外，它至少卖三个层次的东西：

第一层：茑屋书店不像其他书店一样采用统一的装修风格。它在开新门店的时候，会深入到社区考察当地居民的生活习惯、消费特征、认知水平，然后为他们准备相符合的书籍。

第二层：在卖书的同时，配合书的主题和内容，会有很多生活用品一起出售。比如一本讲餐饮的书，旁边可能会搭配书中提到的餐具或者食材，读者产生购买欲望可以直接买走。

第三层：书店有非常专业的导购，导购专业程度之高令人惊讶。如果是旅游类的书籍，配备的导购可能是出版过《旅游指南》的旅行达人。

通过这三层，可以得到一个重要结论：对于茑屋书店，书不只是出售的商品，而是生活方式的入口。书从其本身变成了“书+X”，X可以是咖啡屋、艺术品、音乐、旅游，此时，“书”恰恰成了最好的导购。正如增田宗昭所说：“对顾客而言，有价值的不是那本书，而是包含在书里的天”。

那么，是不是“书+X”就是茑屋书店获得成功的增长密码呢？反观国内的实体书店，很多也是以书店+咖啡厅的方式运营，貌似很难有一家可以做到茑屋书店的规模。所以，在“书+X”这种经营表象之下，必然还有一种更深层的经营理念，这才是茑屋成功的真正原因。

茑屋书店的增长密码是什么？

为了找到问题的答案，要从茑屋的母公司CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱乐部）说起。

从图中可以看到CCC有多个业务，搞清楚这些业务之间的关系对理解茑屋书店的增长至关重要。

对于茑屋书店来说，其实有两种店，如下图所示。左边的用“TSUTAYA”命名，这是书店成立之初时用的名字，这类书店主要经营音像、书籍的出租，公开资料说茑屋一共有1400多家门店，基本上都是这样的书店。而照片右侧这种大门店，才是外界宣传的“世界最美书店”，它的名字是带有中文的。这两种书店是完全不同的产品，甚至隶属不同的分公司。

图：TSUTAYA和茑屋书店

在CCC的业务板块中，“最美书店”大概有20家，此外还有一些图书馆等业态，都归属“设计公司”这一板块。而TSUTAYA则指的是1400家经营音箱、图书租赁的书店。剩下的三个业务分别是经营电影出版的娱乐公司、做通用积分卡T-card的市场营销公司和做线上业务的T-media。

T-card，才是问题的核心。

在日本，人们非常喜欢用积分。而这张T卡，在2013年对外开放之后，从茑屋书店的普通借书卡变成了可以在各种场景积分的通用积分卡，比如餐饮店、便利店、加油站，都可以换取积分。

其实，茑屋书店的7000万个会员，是持有T卡的人数，这些人不会都去书店看书，但是他们中绝大部分会去T卡的加盟企业消费。根据资料显示，T卡有10万家加盟企业，100万家店铺，各种使用场景综合起来，其活卡率达到了73%。

CCC这家公司除了T卡，还衍生了出了一系列的业务。包括电器、图书馆、艺术馆、硬件产品，看起来非常复杂，但是用增田宗昭的一句话可以概括：让用户把时间浪费在美好的事物上。

T卡集合如此多的使用场景，是因为在日本流行的积分文化，让每个人钱包里有大量的卡片，增田宗昭想用一张卡结合所有卡的功能，方便消费者；茑屋书店，它希望读者能逗留更多的时间，享受美好的时光；茑屋家电，其陈设不像是家电大卖场，而像是生活的展示，顾客喜欢这种生活，就会买走他想要的电器。

所以，茑屋书店本就不是书店，它是CCC业务图谱中的一环；CCC提供的是美妙的时光，它本质上是一家咨询策划公司。真正让它快速增长的秘密其实是“企划”——用数据、内容、平台来进行策划，给消费者快乐。

茑屋书店的破界创新

茑屋书店的使命是向生活提案，这样的使命和其他生意最大的区别在于视角的转换。原来的视角是供给视角，即我卖给你东西，而需求视角是你想要什么我就给你什么。这种范式的转换就是一种破界创新。

破解创新一共有三步：

1. 打破隐含假设

2. 建立新的基石假设

3. 在新的基石假设上建立一个新的系统

茑屋书店打破的是什么？是“卖”的假设，新的假设是“买”的假设，从“卖”到“买”，从供给视角到需求视角，在此之上它建立起的新的增长飞轮。

视角的转换对于书店的经营有多大影响？对于“卖”视角来说，书店就是一个卖场。核心能力是供应链管理能力、流量运营能力。在增长上其模型为流量模型，即流量X转化率。选择好得地段，提高顾客的转化率就是这样一种逻辑。

流量模型下，核心是货而不是人。这就是为什么人们会用“多快好省”形容一个购物中心，这四点形容的都是货物。而现在，情况却发生了变化。

马云曾经说过一个洞察，每天晚上在电商平台有1700万人来了什么都不买就走了，他们就是来逛一逛，既然不是来买货的，那他们一定有其他的需求需要满足。对于淘宝而言，直播电商可能是为了满足这1700万人的其他需求而迈出的第一步。很多顾客来看直播，也不是为了买货，可能为了打赏、消磨时间，无论如何，这种方式满足了他们内心的某种需求。

这种变化背后的逻辑就是从“卖”到“买”：你有什么需求，我再来满足你。对于茑屋书店而言，重要的不再是供应链、流量，而是洞察能力。书店要做的是了解用户，然后再决定提供什么以及如何呈现。

“买”的视角下，运用的模型是超级用户模型，即LTV/CAC。

茑屋书店通过破界创新打破了原有的基石假设，新的基石假设建立在“买”的视角上，从而衍生出了一套全新的商业系统。

閱讀更多 學連鎖 的文章

關鍵字: 国创上头条 文化