過去創業流行單槍匹馬，創始人一個人幹到死也不與人合夥。現在大家慢慢發現，合夥人制是一個很爽的創業姿勢。那麼，問題來了：
創始人如何選擇合適的合夥人、怎麼建設自己的合夥人班子呢？
本文試圖回答這個問題。在上百項目的諮詢過後，股權架構師房名庭給大家總結了“合夥人團隊建設的1+3模型”。
一、搭班子的模式
常見的模式有2種：
1）職業經理人模式：創始人+職業經理人；
2）創業合夥人模式：創始人+創業合夥人。
職業經理人模式不適合中國企業，尤其在創業階段。
以前有不少人痴迷於職業經理人模式，因為它符合社會細分的大趨勢，並且在西方資本主義國家成功驗證了。於是，我們Copy德日公司法的時候，也假定咱們的企業實際是：在多數企業,所有權歸老闆（合夥人），經營權歸經理人班子。
這是中國企業的邏輯嗎？
無屌絲、不創業。企業的前3年，創始人帶著兄弟們一起“苟延殘喘”，活命都是個事兒，哪有錢去聘用職業經理人啊？何況，即使企業有錢，即使創始人有心，可是，市場上也找不到那麼多合適的職業經理人啊（職業經理人，是專門經營企業的人，就像牧師專門經營聖經、律師專門經營法律一樣。可是，我們國家有多少這樣的專業選手呢？）。
我們的現實是：
1）市場經濟發展的比較晚，職業經理人階層沒有形成；
2）信用制度不健全，且啟動法律程序解決市場矛盾的效率低下，導致人與人之間的信任成本很高，老闆與職業經理人之間也是如此；
3）創業階段的企業資金匱乏，且融資手段有限，很難去購買職業經理人的服務。
SO,創始人所代表的老闆階層只能把企業的所有權和經營權都集中控制在自己手裡，方能臥榻安睡。
然而，如此一來：
1）創始人常常累成狗，且無依無靠；
2）社會分工依然越來越細，單幹成不了氣候。
於是乎，創始人呼喚創業合夥人一起上“賊船”，合夥人時代到來。所以，我們經常能聽到“新東方三駕馬車”、“攜程四君子”、“騰訊五虎”的創業故事。
那麼，到底什麼樣的人適合當合夥人呢？
回答這個問題之前，我們先看看，大家所說的合夥人是什麼。
二、合夥人分類
1.法律上的合夥有3種：
1）民事合夥：
零零恭與零零喜共同承包一個魚塘，零零恭出40萬佔40%的份額，零零喜出60萬佔60%的份額。到時候，魚塘經營虧損了，零零恭、零零喜有多少資產，就賠多少錢，直至傾家蕩產。魚塘掙錢了，雙方按照約定的份額分紅。
2）合夥企業：
零零發與零零財共同承包一個魚塘，零零發出40萬佔40%的份額，零零財出60萬佔60%的份額，雙方到工商局註冊成立了一個合夥企業:
A/普通合夥企業：
兩個人都是普通合夥人。到時候，魚塘經營虧損了，合夥企業承擔責任。合夥企業的錢不足以承擔責任的：零零發、零零財有多少資產，就賠多少錢，直至傾家蕩產。魚塘掙錢了，雙方按照約定的份額分紅。
B/有限合夥企業：
零零發是有限合夥人，零零財是普通合夥人。到時候，魚塘經營虧損了，合夥企業承擔責任。合夥企業的錢不足以承擔責任的：零零發不用再另外掏錢進來；零零財有多少資產，就賠多少錢，直至傾家蕩產。魚塘掙錢了，雙方按照約定的份額分紅。
3）公司成立前的合夥：
創始人發起項目，到公司營業執照正式拿到手（即公司成立），中間有一個時間差。在此期間，創始人與其他投身項目的人之間形成的關係，就是合夥，大家統稱為合夥人。權利義務等同於上述“民事合夥”。在公司成立以後，這些合夥人正式轉變為“股東”，承擔有限責任。
2.三合一動態股權分配模型中的合夥
日常生活中提到的合夥人，是廣義上的合夥，只要是具備共創共擔共享特點的，我們都把他們叫做合夥人，所以現在大家經常聽到各種泛合夥的概念，比如事業合夥人、事件合夥人、資本合夥人、外部合夥人、業務合夥人······
由於：
1）合夥人投入到項目中的要素不同；
2）參與項目的深度有別；
3）不同類別的合夥人訴求不同；
我們在創立三合一動態股權分配模型的時候，把合夥人（公司成立之前的合夥人+公司成立之後的股東，統稱為合夥人）分為三類：
A/創業合夥人（團隊）
投入：資金+人力+資源；
全職深度參與項目，承擔最大風險；
訴求：控制權、與項目共生死。
B/事業合夥人
投入：主要是人力；
全職參與項目，承擔較小風險；
訴求：參與權、分享利益。
C/投資合夥人
投入：主要是資金/資源；
不參與項目經營管理，承擔較小風險；
訴求：分享利益、及時退出。
今天我們要談的是創業合夥人團隊的建設問題，不涉及其他合夥人。
三、合夥人團隊建設的1+3模型：1個觀念
合夥人是不斷磨出來的，不是選出來的。
阿里巴巴目前有32名合夥人，都是經過多年抗戰，通過時間和事件的檢驗，磨出來的。中間有的人掉隊了，又有新的合夥人磨出來。所以我們看，到2014年9月阿里在紐交所上市前，合夥人發展至30人。阿里自己培養的合夥人有近20人，還有10人是外來的。其中，和馬雲一起創業的“十八羅漢”，最終只有7個人成為合夥人。
所以阿里的首席人力官、合夥人鄧康明在總結阿里的合夥人形成過程時曾經說：
第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；
第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切。
磨合的過程中有進有出，所以合夥人必然是流動的。
2016年1月，復星集團創始人郭廣昌在寫給復星全球合夥人的一封信中強調：復星合夥人不是終身制的，也不是論資排輩，我們希望更多年富力強、符合我們標準的新鮮血液補充進來，而不符合的一定要逐漸退出。這充分說明了合夥人機制是流動的。
馮侖在總結萬通六君子和平分手的經驗時提到，中國傳統組織文化裡沒有按規則退出的智慧，所以只能殺了大哥自己取而代之，如果殺不了大哥，只能起內訌，就像太平天國的“天京之變”，這是一個悲劇。江湖方式進入、商人方式退出，萬通合夥人驗證了合夥人機制必須有進有出。
四、合夥人團隊建設的1+3模型： 3項措施
樹立1個觀念之後，我們需要通過3項措施來落地：
1. 4階合夥人制
尋找合夥人的方式通常有2種：
A/理想豐滿式：
創始人根據創業心態+創業能力+創業經驗+創業直覺，提前設定三圍指標，來考察一個意向合夥人，是否符合自己理想的合夥人標準，符合了就結婚；不符合的，相親結束之後，友好說再見、實際再也不見。
優點是：
有針對性地篩選，比較謹慎。
缺點是：
1）指標設定比較困難；
2）即使指標對路，也有三圍看走眼的時候；
3）創業初期，自己屌絲一個，有姑娘願意給你個試婚機會，已經拜佛燒香，哪敢奢望人家閉月羞花，不然永遠打光棍、也找不到中意的合夥人。
B/現實骨感式：
創始人事前不“意淫”，不對合夥人設定複雜的三圍指標，只要性別對頭兒，且不是醜的出奇（意向合夥人在人品上沒有重大問題），試婚再說。咱讓子彈飛一會兒，能不能一起過日子，讓時間去說，之後合適了，咱就結婚；不合適，拍拍身上的塵土、振作自己的精神，各走各的路。
優點是：
1）前期不用為設定指標作難，且符合創業實際；
2）脫單比較快。
缺點是：
後期的退出機制要完備。
按照現實骨感式的邏輯，我們可以建立4階合夥人制：
合夥人分為4層：
1）預備合夥人：
如果一個意向合夥人，我們覺得他基本人品沒有問題，那麼創始人可以承諾他：
你已經成為我們的預備合夥人了。只要你幹到今年年底，考核達標，公司就給你一定比例的虛擬股（當年就參與公司分紅，但是沒有表決權；只在本公司登記，不在工商局註冊；人在股在、人走股退；1年中間離職的，不享有虛擬股），先把人引進來（這相當於給了他期權，只不過期權到期之後，兌現的不是實股，而是虛擬股）。
2）初級合夥人：
預備合夥人在入職第2年年底，進行初級合夥人考核：
A/通過的，虛擬股轉為限制性股權（在工商局登記註冊；有分紅權、表決權，但是沒有轉讓權。設定3年成熟機制，每年兌現1/3，兌現部分的股權屬於這個初級合夥人的個人財產，可以轉讓。沒有兌現的部分：可以參與分紅、表決，但是不可以轉讓；不屬於這個初級合夥人，如果離職的，0元收回。舉個栗子，如果2017年1月1日給這個預備合夥人30%的限制性股權，分3年成熟。到2018年1月1日，就有10%的股權完全歸屬於他個人，也就是成熟10%，這10%他有權轉讓。另外還有20%則沒有成熟，不屬於他個人；如果2018年中途他離職，這20%的股權可以0元收回。）。
B/未通過的，保留虛擬股，次年再行考核。
第1年-第2年之間的1年時間內，預備合夥人手中持有的仍然是虛擬股，參與第2年當年的分紅。
3）核心合夥人：
初級合夥人在入職第5年年底，限制性股權全部成熟轉為完全股權，此時他享有股東的全部權利。然後進行核心合夥人考核：
A/通過的，初級合夥人正式轉為核心合夥人，享受核心合夥人的權利。核心合夥人原則上可以主動退出。
B/未通過的，不能轉為核心合夥人，不享受核心合夥人的權利。
4）永久合夥人：
核心合夥人在入職第8年年底，進行永久合夥人考核：
A/通過的，核心合夥人正式轉為永久合夥人，享受永久合夥人的權利。永久合夥人原則上不得退出。
B/未通過的，不轉為永久合夥人，不享受永久合夥人的權利。
2.合夥人發展規劃
合夥人是通過創業的萬里長征、經過8年抗戰，最後剩下來的。中間隨時都有可能出現，有的合夥人黨性不堅、臨時叛變，還有的合夥人不幸戰死疆場。
所以，在創業一開始的時候，創始人要建立自己的合夥人發展規劃。而從創業的全過程看，創始人主抓3件事兒：
1）不斷完善商業模式；
2）做合夥人發展規劃；
3）做資金籌措規劃。
合夥人發展規劃的內容，主要包括：
1）1年發展幾名內部合夥人；
2）1年引進幾名外部合夥人；
3）合夥人養成計劃。
企業就像一片荒土地，創業就像開荒，創始人只有把這片土地搞肥沃了，播下什麼種子，就能結出什麼果實，這才算牛逼。這個企業也才算有了生存能力。幹不到這個地步，創始人就還會不斷開荒、不斷貧瘠。
外部來的空降兵，經常會水土不服、活不下去。所以馬大師說，優秀的人才通常來自企業內部。也就是說，我們只能內部培養合夥人。
按照4階合夥人制模型建立發展規劃：
假如，1年發展1名預備合夥人。
創業經過3年，才培養1名初級合夥人+2名預備合夥人；
5年，也才培養出1名核心合夥人+2-3名初級合夥人+5名預備合夥人。
假如，其中有1/2會中途掉隊。
企業做到第6年，合夥人隊伍也只有1名創始人+1名核心合夥人+2名初級合夥人+2名預備合夥人。
一個企業6年沉澱出4名創業合夥人+2名預備隊員，這個隊伍基本上就比較穩定、比較牛逼了。到這個時候，企業具備自我淨化的能力，才算擺脫貧瘠。
而一些技術型崗位，如程序猿、法務、財務等依靠專業知識和技能開展工作的，如果屬於商業模式中的關鍵資源和能力， 可以從外部用股權買進合夥人，然後通過肥沃的土壤把他內部化。但是，外部引進不是主體。
合夥人養成計劃，在公司有2名創業合夥人以後就要開始，這其中最為重要的是：組織建設。
什麼是組織建設呢？
我們看動物世界裡面，狼群是最有組織性的隊伍。他們會用身體的實力、通過決鬥的方式遴選出一個家族的首領；然後，首領給大家分配崗位和任務，有的狼眼睛利索、鼻子也利索，負責搜尋獵物；有的狼體格健壯、擅長奔跑，就負責捕捉獵物。搞定以後，頭狼先吃，然後分批享用獵物。在基因延續方面，頭狼獲得狼群中最貌美如花、最溫柔賢惠的那個姑娘進行傳宗接代。在遭遇危險的時候，頭狼會組織大家，以老弱病殘幼為中心圍成圈，建立多層防火牆，進行自衛反擊。當然，戰鬥打響以後，衝在最前面的通常是頭狼，首領以生死不懼的方式向狼族詮釋：什麼是一個偉大的領袖、什麼是一個團隊的老一，以此征服這個組織中的每一個成員。在這個過程中，誰不服從組織，就會被驅逐。一隻狼，如果被家族驅逐出去，會餓死在荒野。
人，生來是沒有組織性的。 天底下沒有一個女人不自戀，天底下沒有一個男人不自負，每個人都覺得自己牛逼沖天，用祁同偉的話說是“勝天半子”，可是這樣以後，人與人之間就不需要協作，沒有依賴，組織就沒有產生的必要了。這就解釋了：為什麼合夥創業經常會搞成“真功夫”、搞成馮侖所講的合夥人要幹掉老大取而代之，人性基礎就在這兒。在我所經歷的那麼多創業項目中，只有很少的人——那些真正見過風、經過浪、落過水的人才學會謙卑，學會服從組織、建立組織。
合夥人的組織性需要持續培養。你的能力可以登天，但是如果你不信、不服從我們這個組織的使命、願景、價值觀，那麼對不起，你不能進入我們的創業合夥人隊伍。這個世界從不缺少能力強的人，缺少的是能力強又有組織性的人。
3.合夥人落地措施：
1）進入機制：
提名程序：一開始由創始人提名新的合夥人；待合夥人較多時候，建立合夥人委員會來提名和任命。
考核條件：合夥人進入考核、進階考核，主要圍繞著價值觀、磨合時間和事件中所顯現的個人能力/潛力。
2）權義機制：
權利機制：除了股東權利之外的，在公司重大核心事務上的決定權。比如，阿里合夥人掌握著阿里公司1/2以上董事的提名權。
義務機制：合夥人是公司價值觀建立者、維護者和傳播者，所以合夥人義務主要圍繞著這個角度建立。
3）退出機制：
退出程序：除永久合夥人之外，其他合夥人都可能會主動或被動退出，程序與提名程序對應。
退出條件：主要涉及降階條件、辭退條件，與進入時的考核條件相對應。
4）銜接機制：
與股東會的銜接：創業合夥人都是股東會成員，根據層級不同，可以參與決策的事務不同；重大核心事務，更高層級的合夥人才能決定。
與總經理班子的銜接：創業合夥人不是特權階層，每個人分屬於總經理班子下的不同崗位，要完成崗位任務。這是基礎。
5）修訂機制：
試用期：在公司植入合夥人制度，要事先設定試用期。
修訂程序：合夥人制度文本要經2/3以上合夥人的決議通過才能修訂。
五、總結：
1.創始人+創業合夥人模式是當前流行的搭班子模式；
2.然而，合夥人是磨合出來的，不是找出來的；
3.所以，創業一開始，創始人要做合夥人發展規劃；
4.建立4階合夥人制模型：預備-初級-核心-永久；
5.按照模型，設定每年的合夥人發展目標；
6.同時做合夥人養成計劃，培養合夥人的組織性；
7.合夥人制要落地，還要有落地措施。
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