原文來自Skift，作者Dennis Schaal

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1996年的荷蘭，剛剛畢業的格爾特-詹·布林斯馬決定創建一個酒店預訂網站。在“借鑑”了當時羽翼未豐的Hilton酒店官網的靈感和部分代碼後，他推出了Bookings.nl。

三年後，在英國劍橋，天馬行空的安迪·菲利普和阿德里安·克里奇洛，人送外號“危險兄弟”，他們也認為專注於獨立酒店，可以建立一個比旅遊網站Expedia、Lastminute.com和酒店預訂網站Hotels.com更好，本地化程度更高的企業，Activebooking.com應運而生。

2001年初互聯網寒冬，更名為Active Hotels。

和Bookings.nl一樣，它“借鑑”了WorldRes商業模式的許多元素。WorldRes在1996年成立於加利福尼亞，它支持第三方網站預訂酒店，並不直接面向消費者。十年後，該公司退出了歷史舞臺。

Active Hotels和Bookings的創始人都是對酒店行業瞭解甚少的技術人員，除了布林斯馬在大學期間曾兼職過酒店的夜班接待。跨界思維、對技術和數據的推崇無疑推動了這些企業的發展軌跡。

幾年後，儘管按今天的風投標準來看，Active Hotels和Bookings的籌資情況並不理想，但兩者仍順利成為了本土市場最大的酒店預訂網站。

在一次倫敦的旅遊博覽會上，Active Hotels和Bookings吸引了格倫·福格爾的注意，當時他負責Priceline.com的併購事務。2004年和2005年，在格倫的運作下，Priceline.com先後收購了Active Hotels和Bookings。

2006年，Priceline將Active Hotels和Bookings合併為Booking.com，一個改變在線旅遊歷史進程的品牌。今天，其母公司Booking Holdings的市值約為1,000億美元，Active Hotels和Bookings功不可沒，而出任集團CEO的正是格倫·福格爾。

一石激起千層浪

隨著Booking.com重塑了旅遊業的競爭格局，更名為Booking Holdings的Priceline Group也從二線運營商成長為名副其實的領軍者。Booking.com一路擊敗了Expedia、線上旅遊公司Orbitz Worldwide和Lastminute.com等競爭對手，徹底改變了旅遊公司廣告營銷和消費者預訂酒店的方式。

Booking.com是搜索引擎營銷做得最好的旅遊類網站，搜索轉化率很高，現金充裕的它進而加大對Google的投入，進一步擴大競爭優勢。

從某種程度上說，Booking.com“整改”了其他線上旅遊服務機構。Booking.com會顯示在既定時間點，有多少訪客正在瀏覽某家酒店，以及過去一天預訂該酒店的人數，這些信息如今成為線上旅遊的通用標準。

受到Booking.com的衝擊，競爭對手Expedia Group（目前擁有Expedia.com、Travelocity、Orbitz和旅遊預訂網站Wotif）不得不在預定選擇中增加到店付款，不再要求旅客提前幾個月完成預付。

Booking.com的出現直接影響了Expedia和其他公司的佣金結構。多年來，佣金比例一直在下降，對大型連鎖酒店尤其如此。

Booking.com最早認識到住宿業務的類型與用戶需求息息相關，酒店、短租、招待所和公寓，它無所不包。

他們這麼說

下文會講述收購Bookings帶來的影響，其效果堪比eBay收購PayPal、Facebook收購Instagram以及Google收購YouTube和Android。這還沒算上前一年Priceline對Active Hotels的收購。

Priceline對Bookings的收購算得上互聯網歷史上第五大成功的交易，在創造價值方面超過Google收購網絡廣告公司DoubleClick和Amazon收購鞋靴網站Zappos。對擴張放緩、資金緊張的旅遊品牌來說，Priceline的出現無異於一場及時雨。

2016年，我們開始採訪Active Hotels、Booking.com、Booking Holdings和Expedia的聯合創始人和高管。他們親口講述從未透露過的公司組建細節、他們眼中的競爭局勢、促成交易的努力、Active Hotels和Bookings團隊在整合中發生的衝突。

我們收穫了很多新聞，甚至是獨家新聞。例如，InterActiveCorp旗下的Expedia也考慮過收購Bookings.nl和Active Hotels，但出於種種原因，Expedia沒有出價，這是線上旅遊發展史上最令人扼腕嘆息的一次決定。

我們還收穫了個人軼事。2003年，在格倫·福格爾和Active Hotels中間牽線搭橋的謝恩·惠利“離開”了倫敦的線上旅遊預訂公司Octopustravel和當時的女朋友。

2004年底，格倫向妻子艾米·羅伯茨·福格爾解釋說，他不得不在歐洲多呆幾天，拜訪阿姆斯特丹一家名叫Bookings.nl的小公司。2005年，向Priceline介紹Booking.com預訂業務的七號員工、現在Booking.com的CEO吉莉安·坦斯依然能回想起當時的激動。

這裡有敢為人先者，拒絕服從大眾和傳統，憑藉信念和天賦創造線上旅遊的歷史。

獨立酒店vs連鎖酒店

1999年，英國的Active Hotels試圖將單體酒店搬到線上，而當時很多酒店甚至還沒有電腦。

瑞秋·豪斯

2004-2005：Active Hotels合同經理

2006-2013：Booking.com英國、愛爾蘭、北歐、中東和非洲地區 總經理

21世紀初，我在旅行社的職責就是坐車環遊歐洲，與酒店簽訂合同，有時候也不得不說些違心話。OctopusTravel.com比Active Hotels更早開始線上銷售，但主要受眾是旅遊團，這種收益來得快，去得也快。這也為Active Hotels鋪好了路，他們可以直接走上去要求：“聽好了，我們的佣金比例不是40%或50%，而是10%。”

塞維琳·費拉多

2000-2005：Active Hotels歐洲業務發展經理

2006：Booking.com戰略與傳播主管

要找一個完全契合互聯網的領域，那就是旅遊業。我當時做礦泉水生意，這種產品短期內不會通過線上銷售，但旅遊似乎是個機會。我去了劍橋，那時Active Hotels還在劍橋郊區的一所小房子辦公，建築有兩層和一個男女共用的廁所。當時有聯合創始人安迪·菲利普和阿德里安·克里奇洛，馬特·維特應該也在團隊中了。

最初，這些酒店大多沒有電腦。我們分配了裝有調制解調器的電話，他們可以藉此接入互聯網。電話界面非常簡單。酒店方輸入他們的房間和空房情況，然後我們再傳到網上。

馬特·維特

2000-2005：Active Hotels COO

2006-2008：Booking.com COO

Active Hotels當時只是個無名小卒，我們追不起連鎖酒店，只能幫助獨立酒店接入互聯網。問題是1999年，只有40%的獨立酒店有電腦，其中只有一半接了網，所以解決方案必須是綜合性的。

我們想出了一種經濟的上網方式：Alcatel電話，一個非常簡單的低速調制解調器就能接入網絡。

情況在12個月內就發生了改變。我估計酒店中擁有個人電腦並能接入互聯網的比例從20%增加了60%以上。在確定了所有需要連接的酒店之後，比例又增加到80%。我們必須著手設計預訂機制。

英國個人電腦的價格大約是1,000英鎊。最初的500家酒店都是通過電話連接上網的。令人驚訝的是，三四年後當我們試圖取代這些電話時，大約仍有25家酒店在使用它。

Active Hotels和Bookings.nl的創始人都是技術人員，作為旅遊業門外漢的他們對酒店業不是很瞭解。

瑞秋·豪斯

我遇到安迪·菲利普和財務總監阿德里安·庫裡時，他們非常瞭解如何建立一家技術公司，但對酒店方面的業務一無所知。有幾個銷售人員，根據簽約酒店數量領薪水。

然而，酒店合同被壓在抽屜裡，沒人知道酒店是否真的連入了互聯網。他們也不明白，只有在現實生活中有酒店和空房，才能在網上出售。

圖注：Active Hotels聯合創始人安迪·菲利普斯（左）與阿德里安·克里奇洛（右）。

馬特·維特

安迪·菲利普斯與阿德里安·克里奇洛共同創立了Active Hotels。這個故事裡有兩個阿德里安：阿德里安·克里奇洛和同樣優秀的阿德里安·庫裡。

他們能夠在一個狹小的房間裡迸發出無數想法。他們也需要像我這樣的人：白髮蒼蒼、堅韌、敢於拒絕，也可以讓他們冷靜下來。我想，我當時的形象相當於“手剎”先生。

我們要做的第一件事是獲得種子輪融資，這樣我們才能12個月內驗證自己的想法。2000年2月，我們向倫敦的天使投資人和企業家展示企業。

企業最初名為Activebooking.com，當時依然是.com的繁榮期。我們挑選的時機並不理想，六個月後互聯網泡沫破裂，再之後則發生了9/11。我們籌集了大約40萬英鎊，之後又接受了兩輪風險投資。

BOOKING.COM創始人對酒店業務知之甚少

格爾特-詹·布林斯馬

1996-2003：Bookings.nl創始人

2011-2016：Booking.com業務發展負責人

在那個時代，如果你想去巴黎，最常見的預訂方式是在電話簿或旅遊指南找酒店的電話號碼。在我大學的最後一年，我接觸到了互聯網。第二天早上，我在網上搜索酒店預訂，找不到任何與荷蘭相關的結果，只有美國的Hilton.com。它給了我許多靈感。

我當時對酒店業不甚瞭解，只在一家酒店當過夜班接待員。沒有預定的顧客會在夜間前來住店，所以我瞭解預訂的過程。我對佣金比例一無所知，所以我決定從5%起步。酒店肯定十分了解什麼樣的定價最合理，最初網站上的價格由酒店決定。

吉莉安·坦斯

2002-2015：Booking.com COO

2016年至今：Booking.com CEO

我當時在一家連鎖酒店工作，因此結識了格爾特-詹·布林斯馬。他當時為那家酒店建立數據庫，而我負責電子商務。在那時，找一家願意搭建網站的公司十分繁瑣，所以我選擇了Bookings.nl。

他們為酒店建立網站，然後相應地，客戶可以在Bookings.nl上預訂房間。在我看來，他們是在賠本賺吆喝，Bookings.nl的用戶大多關注連鎖酒店的官網。

格爾特-詹對酒店一無所知。他不知道什麼是掛牌價，也不知道酒店業術語。他必須從頭開始學習，他有很多疑惑，也會去阿姆斯特丹的酒店尋求答案。據我所知，American Hotel是阿姆斯特丹第一家成功通過Bookings.nl提供線上預訂的酒店。

格爾特-詹·布林斯馬

我當時想在當地最大的報紙《荷蘭電訊報》為Bookings登一則廣告，卻被拒絕了。該報不接受任何只有互聯網地址的廣告，必須要有電話號碼。

從那時起，我開始研究搜索引擎和我們現在所說的搜索引擎優化。當時60%的流量來自搜索引擎Alta Vista，是訪客的主要來源。

加盟商vs消費者

美國的Expedia和Priceline.com試圖在歐洲搶佔市場，但收效甚微。Lastminute.com是英國旅遊業的老大。在荷蘭，Bookings.nl變成Booking.com，比Active Hotels起步早了幾年。此後，Active Hotels專注於達成加盟協議和分銷合作關係，並沒有打造消費品牌的想法，而Bookings.nl選擇直接面向消費者，優化搜索引擎營銷。

安迪·菲利普

1999-2004：Active Hotels聯合創始人兼CEO

2004-2006：Priceline.com國際部門

互聯網上有數百家公司聲稱將在線上銷售酒店房間，其中大概有25或30家可信，他們也得到了公關和媒體的關注。Lastminute.com是英國知名度最高的品牌，旅遊網站ebookers當時也很火。

我們在推出Active Hotels之前已經和760家酒店商討合作。為了事後不後悔，我們做了極為細緻的前期計劃和研究。

我們借鑑了酒店分銷商WorldRes的模式，由於種種原因，他們的生意沒有想象的那麼興旺，所以我們自己著手調整，更直接地接觸消費者和本土網站。

塞維琳·費拉多

當時已經有了Expedia，但他們是美國的大公司。Booking.com在當時被稱為Bookings，或者Bookings.org，這家荷蘭公司在英國根本沒有業務。但Lastminute已經成了氣候，在做更多的包裝。WorldRes籌了一大筆錢，最後卻人財兩空。

馬特·維特

1999年末，Lastminute可以說轟動一時。在我們籌款的時候，他們不斷擴張，到處都有他們的身影。我記得當時我和一大群投資者在倫敦開會，每一輛經過的公共汽車上都有Lastminute的廣告。

2000年和2001年，Expedia開始在英國大肆宣傳。每次他們做電視廣告，我們的網站流量就會激增。

安迪·菲利普

我們的加盟業務順風順水，當時稱他們為合夥人，而不是加盟酒店。從流量來看，歐洲的一些地圖站點對旅遊業幫助很大，那時還沒有Google地圖。

我們選擇與本地搜索引擎公司Yell.com這樣的公司合作，長期為他們的酒店提供預訂服務。我們從未籌集過大筆資金，所以我們別無選擇。我們沒有足夠的預算直接面向消費者營銷，只能專注於盡可能高效地處理預訂。

本土商業模式

Active Hotels和Bookings.nl分別採用了代理和到店付款的商業模式。美國的Expedia、Hotels.com和Priceline.com專注於大型連鎖酒店，前兩者對佣金更高的商家模式非常著迷，這種模式要求旅客預付酒店住宿費，但這並不是歐洲的一貫做法。

Priceline.com在英國和其他國際市場嘗試了自我定價系統，然而在美國以外的市場，這種系統卻沒有獲得青睞。

馬特·維特

我們前六個月都在討論商業模式：是否會一直採用代理模式（客人到達酒店時付款），還是應該要求預付。作為一家初創企業，我們只從預訂費中抽成，而不會成為商家。要想成為商家，必須贏過一些很強的競爭對手，我們認為這種方法不現實。

幾乎所有的競爭對手都要求預付，我們通過免去提前付款佔盡先機。越來越多的用戶轉而使用我們的網站。我們知道無法覆蓋所有的站點，所以與其與加盟商競爭，我們更願意為他們提供選擇。我們不需要全世界的所有酒店，只需要做到比競爭對手更多，覆蓋範圍更廣。

塞維琳·費拉多

我在2000年加入了Active，負責法國和西班牙的業務，定期往返劍橋。兩個月後出現了口蹄疫危機。我們意識到實際上不會有多少人去英國旅遊，與WorldRes的分銷協議也帶不來足夠的預訂量。

酒店不會提供預付款。在開始考慮在法國和西班牙發展業務之前，我們需要把業務重點放在英國。

當時只有10到20個員工，有幾位軟件工程師和一位營銷經理。

2002年9月，業務開始增長，我們實現了盈利。我之所以記得，是因為我們當時都發了盈利獎金。第二輪融資有點痛苦，那時我們才真正開始向歐洲擴張。

安迪·菲利普

我們的團隊中沒人來自酒店業。Expedia、Travelocity、Lastminute和Bookings.nl也是如此。我們有點通過實踐摸索的意思。從代理模式入手，然後從2002年在英國嘗試商家模式。

所有的市場研究人員都說未來會由商家匯價主導，我們也試過，但實際上消費者並不喜歡。提前支付有損信任，消費者也不願意用信用卡提前支付酒店預訂費用。

酒店覺得這種模式會影響現金流，所以酒店不喜歡，消費者也不喜歡。對我們來說，商家模式本來可以帶來更好的現金流。到2002年，我們還是盈利了。

格爾特-詹·布林斯馬

我的目標是，如果人們尋找阿姆斯特丹的酒店，Bookings會成為他們的第一選擇。阿姆斯特丹有兩個綜合的酒店網站，分列一二，我是第三名。我贏不過他們。我也意識到他們沒有在線預訂系統，只有一個電子郵件表格：表格後面有很多需要手動填寫的東西。

另一個是做廣告，每個月交20歐元在他們的網站上做廣告。我給兩個網站的所有者發郵件提議：“

不到一個小時，他們就回復了：“哇，這個主意不錯。”這兩個網站是現在還在運行的Channels.nl和已經關閉的Amsterdam Hotel Guide。

編程花了大約兩天。我認識兩個來自Amsterdam Hotel Guide的員工，他們多年來沒有任何工作。這種模式從一開始就很成功，他們什麼也不用做，只需要整天看著統計數據，有多少預訂。

這是一個很大的進步，因為它是可規模化的。我們每天都在增加新的加盟商。1997-1998年初，搜索引擎優化才是最重要的。在著陸頁這個術語出現之前，我們就已經擁有了著陸頁。

我們建立了一個平穩運行的系統，僅僅一年左右之後，這個系統到處都是加盟商，這是第二大增長途徑。這一切都發生在Google稱王之前。兩年之後，業務進展很好，我可以僱新員工。1998年底，我的團隊有了第二個人。

圖注：1997年Bookings.nl的第一間辦公室。

吉莉安·坦斯

2002年，我加入了Bookings.nl，認識了基斯·庫倫（2001-2008擔任Bookings.nl/Booking.com市場總監）。我看到了顧客入住酒店有多麼複雜，被其中潛在的機會迷住了。這就是我搬家的原因，我也喜歡Bookings.nl當時的創業精神。我覺得我可以從中學到很多東西。

在第一階段，我們只是建立模型、產品和文化。我們必須瞭解顧客和酒店眼中的產品。我們也僱了一些新員工，他們對公司的發展有著遠見卓識。

瑞秋·豪斯

劍橋的Active團隊大概有13人。安迪·菲利普說他不想做顧客服務，只是希望技術方面能夠蓬勃發展，繼續前進。我們當時的心態是這樣地：說出你的想法，我們會共同完成這件事，讓我們放手一搏。這種氛圍真是太棒了。我來到這裡，將我的想法付諸實踐。

吉莉安·坦斯

當我加入Bookings時，我們並沒有真正的職位劃分。剛開始的時候，我們只在荷蘭活動。我那時基本上負責管理、與酒店達成合作，並創造佣金，同時我也負責客戶服務。這是一項綜合性的工作，如果客戶服務太忙，那麼我就無法兼顧酒店方。就是那時，我們決定把這個職位一分為二。

格爾特-詹·布林斯馬

大約在2001年，Expedia開始在歐洲發展壯大，他們採用商家模式。歐洲習慣的還是代理模式。預訂房間，然後在酒店付款。我總是比較兩種模式。商家模式就像買機票一樣，在預定的時候就付款購買，不能取消，簡單粗暴。

將商家模式引入歐洲是很困難的，它要打破客戶慣性。歐洲客戶也想不通，為什麼定個酒店要先付錢，又不是跟團遊。

代理模式簡單得多。酒店不需要籤合同，只需要註冊。在月底，或者下個月初，我們會發送所有預訂的總覽，他們只需檢查預訂情況，取消的不會收取費用。

我們會挑選部分客人，問他們住得怎麼樣，如果他們說“很好”，而酒店說取消了，我們就知道這裡面有貓膩。這種檢查並不多見。

EXPEDIA過於自滿，錯失良機

2000年，Bookings.nl與英國的Bookings Online合併。2002年，巴里·迪勒的USA InterActive/IAC收購了Expedia，差點也收購了格爾特-詹·布林斯馬在阿姆斯特丹的Bookings.nl。2003年，IAC/Expedia與英國的Active Hotels簽署了一份保密協議，但協議從未實現。這些決定可能是在線旅遊史上最心酸的失誤。

格爾特-詹·布林斯馬

2002年，我們接近與Expedia達成協議，但經過六個月的談判，他們最終取消了協議。荷蘭有一群投資者想繼續投資，提出了一個我無法拒絕的報價。對我來說，我有理由賣掉股票並離開公司。那時我有個一歲半的兒子，我很想多陪陪他。

我記得我們做了所有的準備工作，Expedia的律師在辦公室裡工作了幾個星期。他們一定花了不少錢，然而最後IAC董事會決定放棄交易。

馬特·維特

我們創辦了Active Hotels，知道總有一天會賣掉它。我們已經和Expedia談了很長一段時間。我對接的是詹妮·皮爾斯。她為迪爾梅德·羅素工作，迪爾梅德·羅素的上司是西蒙·布雷克韋爾，Expedia在倫敦的負責人。我們談了很久，作為英國的第一名，Active Hotels知道自己很搶手，所以要爭取更多。

並不是Expedia在歐洲不成功。他們在英國有很多業務，但過於關注連鎖店和商家模式。坦率地說，Expedia收取的佣金太高了，所以我們總是能得到酒店最後一個空房。他們實際上收取20%-30%的佣金，而我們是15%。

我們拒絕把公司出售給Expedia。多種因素導致談判結束：我們的商業模式相去甚遠。當然，我們可以融入不同模式，但這麼做不得不打破一切，重新開始。

老實說，Priceline也有同樣的問題（相互衝突的商業模式），但他們對於管理更加寬鬆。我們與Expedia的合作從未到達過這一步。我沒什麼有關Priceline的壞話要說，他們非常成熟，組織明智。

我們同意與Expedia保持聯繫。不久之後，安迪來看了我，說：“你能去Priceline和那些人談談嗎？”他從來沒有明確說明原因，但我們是好朋友，所以我理解他的想法：Expedia會成為我們的加盟商，以增進相互瞭解。

達拉·科斯羅薩西

2005-2017：USA Networks/IAC戰略規劃高級副總裁、首席財務官Expedia CEO

Expedia團隊考慮過收購Active Hotels和Booking.com，並且又一次錯失了機會。我認為這是因為我們當時執迷於商家模式和高利潤，有點一葉障目了。公司有時會理所當然地認為他們的方式是唯一有效的方式。向格倫·福格爾和他的團隊致敬，他們認識到了Bookings的潛力。Priceline收購Booking.com，真是非同尋常。

平淡無奇的會議改變了線上旅遊的歷史

2002年，Priceline.com的格倫·福格爾在倫敦世界旅遊交易會見到了Octopustravel的業務開發經理謝恩·惠利，這次會議本身並不引人注目，但它意義重大，因為一年之後格倫因此瞭解Active Hotels。

格倫·福格爾

2000-2016：Priceline.com/Priceline Group公司發展戰略主管和副總裁

2017-至今：Priceline Group/Booking Holdings CEO

2002年，我當時往返於紐約和倫敦之間，負責在歐洲經營Priceline。如果你還記得，Priceline有一個產品叫自我定價系統。我很快意識到，我們需要零售產品，以常見的銷售和購買旅遊產品方式進行銷售，並披露價格，所以我思考如何在英國做到這一點。

我在世界旅遊交易會遇到了Gullivers Travel協會（GTA）的謝恩·惠利，我們正試圖與GTA做筆交易。然後，謝恩離開了GTA，去了Active Hotels。

謝恩·惠利

2003-2005：Active Hotels歐洲業務發展經理

2006-2013：Booking.com，區域經理

當時我是Octopustravel的歐洲業務開發經理，我記得很清楚：他和他的產品副總裁帕特里克·希利走近我們，聊了聊。說實話，我那時只是個有進取心的銷售員。我的目標是為Octopustravel帶來合作伙伴，我真的不知道Priceline是什麼。

從我的角度來說，會面是關於我們如何才能獲得Priceline的投資。我現在知道格倫是在為收購打探情況，但當時我的頭腦中只有酒水和合作協議。

我回到辦公室，做了跟進調查，然後我繼續聯絡格倫，甚至能看到美元在向我招手。幾個月後，格倫真的來到了GTA在倫敦的辦公室，會見了銷售總監和GTA的老闆，大衛·巴貝。

格倫首先與Octopus會面，這可能是我參加過最糟糕的銷售會議之一。格倫離開會議時開了個玩笑：“謝恩，你在會上說的可太多了。”

其實我根本不被允許插話，老闆和副總裁接手了整件事，我只是微笑著坐在那裡。我記得當時的情況，還有格倫的話，不久之後我就離開了Octopustravel。

格倫·福格爾

謝恩給我打了個電話。說他跳槽去了Active Hotels。我們開始交談，我拜訪了他和在劍橋經營Active Hotels的人。談話就這麼開始了，直到最後，我們達成了交易，獲得對Active Hotels的控制權，同時讓管理層持有該公司的少數股權。

Priceline來電前，他們正考慮合併

2003年左右，在格倫·福格爾與Active Hotels接洽之前，Active Hotels和Bookings.nl的高管們曾多次會面，交換信息，考慮合作甚至合併是否有益。

同年，格爾特-詹·布林斯馬將Bookings.nl賣給了Bookingsportal。Active Hotels則是英國乃至法國領先的線上住宿網站，而Bookings在荷蘭的預訂量排名第一，德國排名第二，在西班牙、意大利和北歐等地也有訂單。

吉莉安·坦斯

我當然記得我們第一次和Active Hotels見面，那是在馬略卡的EyeForTravel會議，於2003年10月16日至17日在馬洛卡棕櫚城舉行。

我們見面是為了考慮合作是否有價值，他們擁有英國市場，而我們在歐洲大陸非常強大。我們有相似的模式和流程。我們只是在討論是否值得、是否有協同作用。在那次談話的半年之後，他們就被Priceline買下了。

2001-2003：Bookingsportal聯合創始人

2004-2012：Bookings.nl/Booking.com首席營銷官

在Bookingsportal，我們可以在Google上購買各種關鍵字，實際上他們會推薦針對性的目的地網站，以用戶的母語呈現。例如，俄羅斯客戶搜索歐洲某二線城市的酒店，就會跳轉到俄語版的目的地網站。這種優勢無可比擬，在一些路線上幾乎處於壟斷地位。

在我們收購Bookings.nl之前，我們已經有了非常好的基礎，有成百上千個這樣的目的地網站。我們可以輸入路線、擴展技術、創建目的地網站、獲取庫存、翻譯，並用當地語言進行宣傳。就像工廠流水線一樣，後來還引入了A/B測試和逐步的版本改進。

在2003年或2004年初，我們和Active Hotels的人交流，“你們在英國和加盟商的情況都很好。我們在歐洲大陸做得更好，我們主要擅長搜索引擎優化和營銷。如果我們把業務合併在一起會怎樣呢？”

安迪·菲利普

我們對荷蘭那些人相當瞭解。我們總是會碰見他們。實際上我們在賣給Priceline之前就談過合併。在歐洲所有的公司中，他們是最讓我們擔心的。如果我們和其他人競爭，我們贏的可能是95%，除了那個叫Bookings的傢伙。

我們和股東討論過合併，Bookings的CEO斯特夫·諾登也做過同樣的準備。在那個時候，我們在營業額等方面的規模大致相同。合併的棘手之處在於我們的增長率達到百分之幾百。

大多數股東都會擔心：增長這麼快，即使合併只需要三到六個月的時間，收益也會減半，合併的時候難免會分散注意力。所以我們的股東對此的態度相當消極。

BOOKINGS意識到他們一切都做錯了（其實沒有）

Bookings.nl和Active Hotels都使用代理或到店付款模式，實現了快速增長，但美國研究公司和權威人士稱，線上旅遊的未來是預付費的商家模式和動態包裝，他們認為代理模式正在消亡。

亞瑟·科斯滕

我們幾乎不知道代理和商家模式之間的區別，我們從來沒聽說過這些術語。所以當Bookingsportal收購Bookings.nl時，我們三個人參加了奧蘭多的PhoCusWright會議，我記得大概是2003年。

我們對所有名人都印象深刻，比如IAC的CEO巴里·迪勒。Priceline.com的CEO傑夫·博伊德也發表了講話。

會議的主題是動態包裝和代理模式的消亡。我們從來沒有聽說過動態包裝。事實上，我們從來沒聽過代理模式這個詞。我們的確在使用這種模式，但我們之前沒聽說過這個詞。

所以，我們花了大約2到3個小時的時間參加了會議，突然，我們說：“嘿，這些人都在說的代理模式好像是我們剛買的公司的模式。”

我們有超鉅額的債務和很高的抵押貸款，在那次會議上，所有聰明的人都告訴我們，“你剛買了一家過時的公司。未來將是動態包裝的天下。”

Bookings.nl的COO基斯·庫倫和我說，“我們休息一下，去散散步吧。”情況聽起來不太好，因為這些人都很聰明：我們來這裡學習；我們對旅遊業瞭解不多；突然之間，所有這些人都告訴我們，我們的業務不好。

我們出去走了走，我們有點……我們沒想到這樣的情況。我們來參加大會，以為我們正在做一些偉大的事情，但在幾個小時內，我們就沒有未來了。

我記得我們繞著大樓走，忽然，基斯對我直截了當地說，“你知道嗎？這是世界上最大的Marriott酒店，有4000間客房。你看到他們那麼多的員工了嗎？”

“我們每天都在往這家酒店輸送客源，能夠填滿所有房間。有一天晚上我們的4000個房間都被預定了，而每天進行這些操作的只有50個員工。我們一定有過人之處。我們的成長真的很快。”

“我們已經看到，人們對我們的產品的喜愛程度超過了房間裡所有談論動態包裝模式的人，所以也許我們不應該過多地聽取他們的意見。”

所以這成為了我參加的最後一次旅遊業會議。我們說，好吧，要麼這些人是瘋子，要麼我們是瘋子，但讓我們與客戶共同合作，讓這一切發展下去。

如果這些人說的這些事情我們都不明白，與我們在業務中看到的規律不符，我們最好只專注於我們的業務，使之成為一個偉大的業務，我們會從那裡啟程。

安迪·菲利普

整個行業都在告訴我們：我們錯了。當時每一份研究報告都會說，商家匯價是未來。而且我們的投資者對此很緊張。我記得在一個會議上，我會見了Bookings的阿瑟·科斯滕、斯特夫·諾登和基斯·庫倫。

我們會連續聽取五六個演示，向我們解釋為什麼商家匯價如此成功。

我記得我和荷蘭那些人交談過，他們說：“我們都聽說我們的模式不起作用了。”我們同比增長了百分之幾百，他們也一樣，我們記得有一次談話說，“如果這也叫不起作用的模式，那我們還是堅持下去吧？”

在我看來，可能還有更多的疑問，因為我們嘗試了商家匯價，我們知道它行不通。並不是我們沒有聽取那項研究提出的觀點，而是我們試了，但消費者和酒店都不喜歡。

我們認為，對我們來說，唯一的優勢就是現金流。但如果能為客戶提供良好的服務，大多數企業都能長期繁榮發展。

英國的PRICELINE沒有什麼進展

2002年，Priceline.com的格倫·福格爾在倫敦世界旅遊交易會上遇到Octopustravel的謝恩·惠利， 2003年，惠利進入Active Hotels。

在那之前，Fogel一直往返於紐約和倫敦，運營Priceline Europe，這是一家是與私募股權公司General Atlantic Partners的合資企業。

人們認為自我定價系統是一種“不透明”的報價，因為客戶在出價被接受之前不知道價格，這種模式在歐洲受到了阻礙。格倫正在尋找一種零售旅遊的方式，在預訂之前公佈價格。

格倫·福格爾

我加入Priceline.com時做的第一件事就是幫助創建Priceline Europe，這是一家與大型私募股權公司General Atlantic Partners的合資企業，這傢俬募公司幫助為合資企業提供資金。

企業不太成功。但我們還在運轉。我當時正在經營一個小小的，不透明的旅遊機構。

這就是為什麼我們希望引入Active Hotels來進行零售和公開運營。我們買了一家名為Travelweb的公司。我們在Active Hotels之前就完成了這筆交易。

這是為了在美國擁有一個零售酒店產品，但在那之前，為了做零售航空，我們還收購了另一家名為Lowestfare的公司，我們是從卡爾·伊坎那裡收購的，公司擁有一個客戶群和一個網站，與航空公司有一些聯繫和合同。

傑弗裡·博伊德

2000-2013：Priceline Group CEO

2012至今：Priceline Group/Booking Holdings董事長

從歷史來看，該公司的戰略計劃是在世界所有主要地區使用自我定價系統。我們在倫敦、香港和澳大利亞都有合資企業。我們的業務旨在在世界各地建立自我定價系統。我們關停了這些企業，因為它們規模很小，也損失了很多錢。我們無法負擔繼續經營的開銷。

在重新設想我們的國際業務時，我們認為它可能是一個零售業務，一個比自我定價系統更廣闊的市場。我們在美國很幸運。我們有很多資金，能夠通過投資讓人們瞭解如何為各種東西進行自我定價。在海外做這件事所需的投資巨大，令人望而卻步。

格倫·福格爾

當時，我們已經關閉了在Priceline Europe的那家合資企業。9/11事件後，General Atlantic不再願意為企業提供資金。我們完全接手了。為了減少現金消耗，我們停止了不透明的航空業務。

我們保留了不透明的酒店產品，因為那是一個好產品，經營順利。我說的只是英國的情況。所以我們當時根本沒有考慮零售航空產品。我們正在歐洲尋找一種零售酒店產品。

在美國，Travelweb也是一種零售酒店產品。我們購買Travelweb是為了與所有主要連鎖酒店簽訂合同，為零售產品提供技術平臺。

塞維琳·費拉多

我們有一個相當大的合作團隊，我最初是領導， Active Hotels分銷主管尼克·莫納漢後來接手了。據我所知，他僱用了謝恩·惠利。我想是謝恩打電話給Priceline說，“哦，你想和我們做個交易嗎？我們可以為你提供歐洲所有獨立酒店的房源庫存。”

我想這就是整個關係的開始，真的。通過最初的合作對話。我認為，在當時，Priceline顯然已經進入歐洲市場，但它的表現並沒有達到它想要的水平。

我認為他們的不透明模式有點讓人難以理解。所以他們有點退卻了。他們想辦法回來。我想他們當時可能已經得出結論，收購是正確的做法。

是的，所以我認為安迪·菲利普已經決定要賣掉這家公司。他任命了控股集團UBS（瑞銀集團）或其他機構來組織強大的招股活動，以此說明我們為什麼是一家值得購買的公司。

我不記得有沒有其他人同時在考慮這家公司。可能有。我只記得，在某個時候，格倫·福格爾想買我們，還有很多人來劍橋見我們。然後，交易進展很快。

謝恩·惠利

我來到了劍橋的Active Hotels。我真的從倫敦的家搬到了劍橋，甚至失去了一個非常好的女朋友，她不想搬家。

但我相信Active，我真的相信這種模式，能夠獲得這些較小的酒店，能夠接受來自世界各地的預訂，而不是袖手旁觀，因為他們無法在商業匯價模式下工作。在我眼裡，這是Active中能夠扭轉局勢的最重要因素。

當然，所有的聯繫人中，我第一個打給了格倫。那應該是2003年初。我的任務就是簽約合作伙伴。當時，Active很強大，但僅限於英國。我們有酒店，也有提供住宿加早餐的旅館，但由於我們當時使用佣金模式，我們擁有的英國酒店比Expedia多很多。

較小的地區性酒店和旅館不想使用商業匯價模式，但他們很高興與我們合作使用佣金模式。所以我對格倫就是這麼說的，嘿，如果你想為你的Priceline客戶提供很好的英國酒店供他們選擇，那麼我們真的應該談談。

馬特·維特

在我們同意與Expedia保持聯繫半年後，安迪·菲利普來見我，說：“你能去Priceline和那些人談談嗎？”他從來沒有明確說明原因，但我們是好朋友，所以我理解。

他的想法是，Expedia會成為我們的一個加盟商，以增進相互瞭解。所以我們成立了一家合作的公司。

我去了Priceline總部，和他們交談，因為他們在審查我們一家潛在的酒店客房供應商。

這種會議是這樣的：你很早就能意識到這並不簡單。我花了一整天，整整一天。他們“拷問”我們的技術是否足夠好、我們的商業模式，以及我們如何收取付款。當時是一個叫謝恩·惠利的人和我一起開的會。

他們不是想從我們這偷走什麼。這是可以看出來的，如果有人想和你競爭，就不會有信任，但當時不是這樣的情況。至少在我看來，這一點是非常清楚的。

那是一個非常明確的提前的盡職調查過程，長達半天，由他們的技術團隊和一個叫羅恩·羅斯的人主持，他是CIO。我也見了格倫，也見了當時Priceline的COO米奇·特魯維特。我當時不是Active的領導層，只是那天正好參加了那次會面。

他們的盡職調查過程非常非常徹底。2004年夏天，我們去了兩三次美國。然後，他們也來了一大群人來見我們。我們也進行了全面的法律盡職調查。

我和阿德里安·庫裡各負責一半搞定了這件事，他是Active的第二個阿德里安，管財務。他後來在Priceline中達到了很高的資歷。

Priceline對Active Hotels提出的條件很好，且從未改變。有一件事，為我們在盡職調查期間進行的所有討論建立了信任：他們確實發現了你不太願意向他們透露的信息，但卻從來沒有任何氣氛或跡象表明他們要改變主意。

安迪·菲利普

格倫非常有人氣，人脈也很好，他和歐洲科技界的關係非常好。我們認識格倫兩三年了，我不知道我最初是怎麼見到他的，可能是在我們開始收購談判之前了。

他來到了劍橋。我們在各種會議上見過他。是的，在交易完成之前我們有過很多接觸。或許，最關鍵的是，我們信任格倫，他是一個很正直的人，我們認為可以從與Priceline的合作中獲益。

信任被嚴重低估了，所以我聽上去像是在胡言亂語，但如果人們齊心協力，企業就運轉了。通常情況下，如果有信任，就更容易建立框架，一起工作。

馬特·維特

在2004年和2005年期間，我們的模式的發展非常順利。被收購之後，我們最先討論的不是別的，而是向歐洲擴張的最佳方式，因為這是讓我們發揮作用的策略。我們必須擴張到整個歐洲。

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