說起微軟Microsoft，那可是無人不知無人不曉，Windows與Office伴隨著全球的商務人士每一天，尤其是他的創始人比爾·蓋茨，更是連續奪得世界首富的交椅，退休後在遺囑中把98%財富捐給與太太成立的比爾及梅琳達·蓋茨基金會，用於消除艾滋病與瘧疾，以及幫助全世界的貧困人口，傳為佳話。微軟跟隨時代額腳步，一直充滿著光環，也是伴隨著一代又一代人走過了職場。不過“人無百日好，花無百日紅”，再優秀的企業也難逃死亡的結局，就像人的衰老與死亡一樣。比爾·蓋茨退休，史蒂夫·鮑爾默接班，然後微軟的問題全面爆發，市值一落千丈，差一點點就退出了歷史舞臺，直到一個叫薩蒂亞·納德拉的印度人的出現，拯救了微軟，讓微軟重新煥發了生機，再次登上全球市值第一的寶座。這些年，微軟經歷了什麼？鮑爾默為什麼會把微軟帶入深淵？納德拉是誰？何德何能讓蓋茨都無何奈何的微軟再次偉大？帶著問題，我們走進微軟，剖析微軟，借假修真，提前防範自己企業中的類似問題。
（一）創立微軟到市值全球第一
1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學退學，和高中校友保羅·艾倫一起賣BASIC，後來搬到阿爾伯克基，並在當地一家旅館房間裡創建了微軟公司。
1980年，IBM公司編寫新PC機的關鍵操作系統選中微軟，微軟以5萬美元的價格從西雅圖的一位程序編制者手中買下QDOS操作系統的使用權，在進行部分改寫後提供給IBM，並將其命名為Microsoft DOS。
1983年，艾倫因患霍奇金氏病離開微軟，保留了15%的股權。
1984年，微軟的銷售額第一次超過1億美元。
1985年，微軟發行了Windows系列的第一個產品Microsoft Windows1.0。
1986年，微軟公司轉為公營，比爾·蓋茨保留公司45%的股權；
1987年，比爾·蓋茨成為全球PC產業中的第一位億萬富翁。
1995年，微軟發行了Windows 95，成為當時最成功的操作系統。
1995年7月17日，比爾·蓋茨榮登《福布斯》全球億萬富翁排行榜榜首，個人財富為129億美元，蓋茨時年39歲。
1997年，微軟收購了Hotmail，被重新命名為MSN Hotmail。
1995年至1999年，微軟在中國相繼成立了微軟中國研究開發中心、微軟全球技術支持中心和微軟亞洲研究院這三大世界級的科研、產品開發與技術支持服務機構，微軟中國成為微軟在美國總部以外功能最為完備的子公司。
1999年12月30日，微軟創造了人類歷史上上市公司的最高市值6616億美元，到達了巔峰。
2000年，是微軟正式成立的第25個年頭，在比爾·蓋茨的領導下，微軟憑藉著Windows系統和Office軟件在全球範圍內銷量大幅增長一舉將公司市值衝到了6000億美元的高度，奪下了全球市值最高公司的寶座。此時，蘋果公司的市值不到200億美元。也正是在2000這一年，42歲的微軟創始人比爾·蓋茨做了一個決定，任命自己大學的好友史蒂夫·鮑爾默為CEO，自己由前臺走向幕後，完成一代互聯網巨人的功成身退。
2008年6月27日，比爾·蓋茨正式退休，但仍作微軟董事長保證公司的運營，史蒂夫.鮑爾默接替了蓋茨成了微軟公司的總裁。
（二）比爾蓋茨的六項經營管理原則
比爾·蓋茨創立了微軟，也給微軟定下了明確的企業使命：“讓每個家庭、每個辦公室都有一臺電腦”。從創立到退休，比爾·蓋茨親自管理微軟23年之久，通過Windows打遍天下無敵手，把一個靠軟件銷售的公司打造成了全球市值最高的上市企業，比爾·蓋茨本人也屢次問鼎全球首富的寶座。那麼比爾·蓋茨靠什麼管理微軟的企業取得如此傑出的成績呢？主要得益於以下的六項企業經營管理原則：
01- 危機意識管理
比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”企業要避免“溫水煮青蛙”現象，首先要求最高管理層要具備危機意識，企業才不致於在戰略上迷失方向，不經意之間滑入危機的泥潭之中。“溫水煮青蛙效應”告訴我們，企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境的變化沒有疼痛的感覺，最後就會像溫水中的青蛙一樣，慢慢被煮死而不知道跳出來，或者等到水開的時候已經跳不出來了。
02- Andy-Bill定律
IT行業的一句名言“Andy gives，Billtakes away”，翻譯為”安迪提供什麼，比爾拿走什麼“。Andy指的是Intel原CEO安迪·格魯夫，Bill則是微軟的創始人比爾·蓋茨。這句話的意思是，英特爾CEO安迪·格羅夫一旦向市場推廣了一種新型芯片產品，微軟CEO比爾蓋茨就會及時的升級自己的軟件產品，吸收新型芯片的高性能。硬件提高的性能，很快就被軟件消耗掉了。
03- Franklin 5h原則
美國《獨立宣言》起草和簽署人之一的本傑明·富蘭克林（Benjamin Franklin）成年以後，給自己規定，從週一到週五每天保留一小時給自己專門用來學習。這個做法被後人稱之為”Franklin 5h“原則。巴菲特每天花5到6個小時閱讀5份報紙和500頁公司報告；比爾·蓋茨每年閱讀50本書；扎克伯格每兩週至少讀一本書。”Franklin 5h“原則說明了一個很簡單的道理：最聰明最成功的那些人，其實正是那些能夠持續用心學習的人。
04- 棘輪效應
棘輪效應(ratchet effects)一詞最初來自對蘇聯式計劃經濟制度的研究。在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。在經濟、管理領域，棘輪效應指人的消費習慣形成之後有不可逆性，即易於向上調整，而難於向下調整。尤其是在短期內消費是不可逆的，其習慣效應較大。這種習慣效應，使消費取決於相對收入，即相對於自己過去的高峰收入。消費者易於隨收入的提高增加消費，但不易於收入降低而減少消費，以致產生有正截距的短期消費函數。
比爾·蓋茨在接受媒體採訪時說，要把自己的鉅額遺產返還給社會，用於慈善事業，而只給三個子女繼承幾百萬美金。他認為，擁有很多不勞而獲的財富，對於一個站在人生起跑點的子女來說並不是件好事，他覺得子女的人生和潛力應和出身的富貴和貧寒無關。
05- 價格欺貧戰略
所謂“價格欺貧戰略”，就是指產品的價格制訂，不是以消費水平的高低為標準的，而是在社會市場意識差別的前提下，在人均收入較富有的地區制訂低價格，以示尊重；在人均收入較貧窮的地區制訂高價格，以勢圖利的策略。
價格欺貧，實質上也是一種價格歧視。從市場經營角度上來講，“價格欺貧”不失為一項十分有效的經營策略。這種策略之所以可以運用得成功，在於市場的區隔性和產品的不可替代性。比爾·蓋茨在1998年推出Windows 98時，富有地區的價格遠低於貧窮地區的價格，背行“價格規律”而大獲成功。
06- 高速管理
比爾·蓋茨指出：“如果說80年代是注重質量的年代，90年代是注重再設計的年代，那麼新世紀的頭10年就是注重速度的時代。數字信息速度的增加，使企業在未來10年中的變化，將超過過去50年中變化的總和。“
高速管理的一個重要特點就是要在公司內部迅速實現顯性知識、信息與隱性知識、信息的共享，並把它運用在企業的經營實踐的最優化中。高速管理應以客戶為中心，通過經常性地獲取、開發和轉移客戶的需求、偏愛和業務方面的知識，不斷提高企業為客戶提供快速優質服務的能力。企業對客戶瞭解得越多、越全面，反應得越快越好，就越能有效地滿足客戶的需求和慾望，越能有救地推行高速管理。
（三）比爾·蓋茨人格化的員工管理
微軟公司靠別出心裁的人格化管理，採用無等級的辦公環境和生活環境，使員工們感到很有意思，而且工作起來心情舒暢，並通過營造獨特的文化氛圍，吸引了一大批富有創造力的人才到微軟公司工作，使這些人才心甘情願地留在微軟。
01- 人格化的管理。
等級隔閡是人與人之間關係難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的。等級的存在妨礙了人們之間的相互溝通，不利於企業職工凝聚力的增強，為共同的事業凝心聚力。因此，在管理工作中，應儘可能地消除由此產生的影響。微軟公司在內部人員關係的處理上正是這樣做的。
02- 平等的辦公室。
只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾.蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權，可以自己裝飾和佈置，任何人都無權干涉。就連辦公室的位置也不是硬性安排的，而是由員工自己挑選，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽籤決定。公司為充分尊重每個人的隱私權，每個辦公室都安裝了可隨手關閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使員工工作起來心情舒暢。
03- 停車場無等級。
在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什麼等級劃分的，不管是比爾.蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。但是，即使如此，比爾.蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。
04- 自覺寬鬆工作。
微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內看不到一個鐘錶，大家憑良心上下班，加班多少也是自願的。美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。
05- 辦公不拘形式。
微軟公司除為職工免費提供各種飲料之外，在公司內部，可用於辦公的高腳凳到處可見，其目的在於方便公司職工不拘形式地在任何地點辦公。當然，這種考慮也離不開軟件產品開發行業的生產特點。
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