谷歌、微軟、字節跳動員工都在用的工作方法，瞭解一下？

OKR能夠帶來員工、管理者、組織能力三者的全面提升。

授課老師 | 姚瓊 OKR敏捷績效管理創始人

在過去20多年裡，我一直在做人力資源工作，在企業裡負責員工考核，目標設定。然而我的困惑越來越多。

例如KPI設定後，員工變得越來越保守，不願意挑戰自己；企業內許多部門，比如研發部門、職能部門考核指標難以制定；市場變化越來越快，不能設定一成不變的指標；創新型、挑戰型工作，初期沒有結果，不太好設定指標；如何消解部門牆，實現跨團隊協作等等。

我在不斷學習研究全球績效管理的變化趨勢中，發現OKR管理法被國內外越來越多的公司所採用帶來業績的高速增長。

今天，我跟大家分享OKR管理法，因為它不僅是一種工作方法，更是一種生活方法和人生管理術。

關於OKR

你想知道的一切

▍什麼是OKR？

OKR（Objectives&key results）：工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。

O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什麼？

KR（key results）：關鍵結果。你打算怎麼做？

▍OKR的起源？

OKR的鼻祖是彼得·德魯克先生，本世紀最偉大的管理學者，1954年他提出了目標管理（(Management by Objective)。到了90年代，英特爾的前CEO安迪·格魯夫把彼得·德魯克的MBO引入了英特爾，英特爾的MBO（Inter MBO）就是OKR的雛形。

1999年，谷歌投資人約翰·杜爾把Inter MBO介紹給了當時還只有10個人的谷歌，經過20年，到現在為止谷歌擁有8萬員工，都使用OKR。

▍OKR的適用範圍？

所有公司，所有部門都適合。OKR作為一種目標管理工具，無論企業在什麼行業，規模多大都可以使用。互聯網公司、創新公司、創業公司是最合適的。

白領員工更適合。OKR更適用於工作經常用變化和需要創新的員工。如果是勞務型員工，比如打字員，接線員等使用KPI進行考核更好。

▍KPI和OKR的同與異？

兩者的共同特點：都必須符合SMART原則

Specific，要非常具體，不能是抽象的。

Measurable，目標要可衡量，能量化或細化。

Attainable，可實現的，要跳起來能摸得著。

Relevant，相關聯的，目標要與公司戰略經營目標、同事相關。

Time-Bound，所有的目標都要有時間節點。

但是，在KPI大行其道的年代，SMART原則很難做到。因為KPI要考核，大家為了拿到年終獎，我目標可以定低一點。而目標裡的A跳起來夠得著，大家不願意，考核讓員工變得保守。

R也做不到，因為我要拿年終獎，我幫助了別人，年終獎也不會多拿。只考核我的KPI，所以我不要跟你相關。不願意幫助，團隊協作就做不起來。所以A和R是很難在只關注員工個人利益得失的考核體系裡實現的。

兩者的不同之處在於：

KPI走考核路線，是工業革命時代傳承下來的控制性管理。上級制定目標，並進行考核，與考核薪酬掛鉤，比較僵化。

OKR走管理路線，更側重員工的自我管理，它是動態可調整的。OKR鼓勵員工去挑戰自己，即使失敗了，也不會被懲罰，

舉一個例子，KPI是以客戶滿意度90%作為平時考核，達到了給錢，達不到扣錢。而調整成OKR是怎樣的呢？

我把我的O（目標）由原來的90%變成了95%，就是我挑戰自己，對自己提出比KPI更高的要求，而做不到也沒關係，做到92、91，都比KPI高。

KPI

OKR四大特徵

助力高績效

1. 聚焦

在一個階段裡，目標和關鍵結果都不是一個，而有幾個。但有幾個呢？“聚焦”告訴你，少一點好了，不要太多。OKR要控制數量，根據谷歌的要求，一般寫２個O，我推薦一個季度寫３個O，每一個O，以２－４個KR來支撐。通過數量控制，就能把最重要的事情梳理出來。

請大家記住：Less is more。

2. 透明

谷歌８萬人現在都在一個系統上，總經理、同事都可以看，彼此之間是透明的，信息是非常通暢的，透明會引發Peer Pressure（同儕壓力）。想想看透明之後你可以看到旁邊同事的目標，他的目標達成率98%，而你寫90%會不好意思。你看到你和一批優秀的人工作，也想要更優秀一點。優秀的人會刺激你內在想表現優秀的內驅力，這是我們需要的。正常的壓力可以轉化為動力。

3. 協作

透明以後可以相互協作，我知道你做什麼，你也知道我做什麼，我們可以互相幫助。協作有橫向和縱向，縱向的協作就是你對上支撐、配合領導；對下則下屬配合你。橫向協作是所有公司裡面最大的一個難題，因為橫向不是你的老闆，也不是你的下屬，別人沒有理由來無條件地配合你。

為什麼OKR就能幫助解決？因為透明，彼此知道在幹什麼，大家可以開共識會，你的OKR寫出來，我的OKR寫出來，互相曬一曬，看看能否彼此支持；如果不能，理由是什麼。協作相對容易。

還有一些公司會出一個協作OKR，這個OKR不是我的、也不是你的，就是我們共同的，這也可以很好的解決跨部門之間協作的問題，打破部門牆。

4. 挑戰

我們寫OKR隨便寫幾個不太重要的，或者閉著眼睛也能完成的，那就沒意思了，正如SMART原則裡的Attainable，就是跳一跳夠得著。比如谷歌，作為一個互聯網公司，谷歌面臨的挑戰是非常大的，時代要求其指數級的增長，這就需要創新的方法。而谷歌使用OKR二十年，挑戰完成了KPI基本完不成的目標。

那員工不願意挑戰怎麼辦？因為挑戰自己很辛苦，做不到分數又很低，我給大家一個小技巧，就是挑戰的時候可以設一個信心指數，這個信心指數在1—10之間，以體現你的把握程度，標在旁邊。一件事情如果有五成把握是很有挑戰的，可以隨著事情的推進，把數字調大；而且，你一旦把數字標上去，也是向全公司宣告這個是有難度的，請大家支持。

OKR實操手冊

經常有人問，為什麼我用OKR卻失敗了。

OKR失敗，是用成了形式主義。OKR變成一張Excel表格，寫完就鎖在櫃子裡，那就沒有意義了。OKR一定要和日常管理結合起來。

▍O來自哪裡？

我們在寫OKR的時候，O來自哪裡？這需要從上往下，層層分解。

從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和願景，制定年度戰略目標，並用OKR作為其落地的工具。年度戰略裡的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。

從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。

與此同時，OKR有非常重要的一塊是由下往上。員工站在自己的崗位上，提出自己的創新想法，給自己設定挑戰性的目標。

▍多久設一次OKR？

其實各行各業週期是不一樣的：字節跳動是雙月OKR，谷歌是年度+季度OKR，也就是公司可以寫年度OKR，部門和員工可以寫季度OKR。如果我們的工作速度非常快，比如一些跨境電商，工作節奏快，可以寫月度OKR。

一些研發部門做敏捷開發，選擇6周，和他們的研發週期相匹配，採用OKR+項目管理的組合，也是很不錯的。

按照市場的變化來調節OKR週期是更合適的。

▍OKR目標管理表格

我為大家設計了一張OKR的模板表格。

首先把你的目標，也就是O寫出來，並對應寫3-4個KR去實現它。每一個KR後都寫上執行負責人。如果這個KR的負責人是你的下屬，他就可以領著這個KR變成自己的O。

當你設定KR之後，還有一欄叫任務分解。將每一個關鍵結果KR，分解成各項任務，也就是 To Do List。寫出具體的實施步驟。

另外，每一個KR都必須寫上截止日期。在一個週期結束後，負責人根據完成情況進行評估和打分。

▍打分方法有那些？

1. 谷歌打分法

谷歌和英特爾用1分制，即在0分到1分之間進行評估。挑戰性目標，如何員工得了1分，完成非常完美，領導應該給予鼓勵。但是如果一個員工的OKR全部都是1分，說明這個任務不夠有挑戰性，需要調整。谷歌大部分員工的分數在0.7左右，說明你的挑戰目標做到六七成也是可以被接受的。

2. 交通燈打分法

我們還可以用交通燈打分法，綠色表示一切順利，黃色表示警戒，紅色代表著失敗。

這裡需要強調，打分不是為了評季度獎金，也不是為了考核。這裡打分是員工自我管理的一種表現，用分數來記錄我們的工作進度。等到這個工作週期結束後，覆盤和回顧的時候使用。

我們不要太糾結於分數，應該更重視管理過程。

▍如何管理OKR？

我建議通過洋蔥會議法跟蹤OKR的進度。

每天開站會。時間控制在15分鐘以內，一個小組五六名員工站在一起，每個人說三句話就夠了。第一句話，我昨天完成了哪些工作。第二句話，今天我要做什麼工作。第三句話，我在工作當中遇到了哪些困難。溝通完，大家各自回去工作。

Tips：在開站會的時候，可以利用白板，將工作做可視化管理。我們將工作分為三個區域

第一個是將要做的工作，to do。

第二個是正在做的工作，doing。

第三個是已經完成的工作，done。

每週例會。週會同步本週你要做哪些重要工作去完成你的KR，一旦發現問題方便及時調整。

每月輔導。除了開月會以外，我建議經理每月對員工進行一對一輔導，如果員工這個月OKR做得好，需要認可與鼓勵，讓員工有成就感，如果做得不好，需要一起找原因。這個過程能夠幫助員工成長，而且他的敬業度也會提升。

季度回顧。如果我們制定的是季度OKR的話，在季度初開一個共識會，大家就OKR達成一致。季度末開復盤會，每個人對自己OKR完成情況進行打分，領導和員工進行互相點評。並討論下一個季度我們準備怎麼做，以及怎樣做得更好。

這樣按季度循環，最終進行年度回顧總結。這個會議系統就是洋蔥工作法。大家思考一下，現在自己的會議有什麼可以改善和提高嗎？

▍OKR如何在京東落地？

去年，我們幫助京東HR團隊，在京東內部十幾個團隊成功導入OKR，分享一下京東成功的地方。

1. 試點團隊

首先選擇12個技術型和創新型團隊進行輔導，每個團隊規模在二三十人左右。進行季度OKR試點。

這些團隊有創新的需求：有的是做項目的，有的需要尋求技術突破，有的需要探索新商業模式。

2. HR團隊先行

每個團隊配一名HRBP進行支持，幫忙安排培訓，組織會議，遇到困難一起探討。

3. KPI+OKR雙軌

目前整個京東體系還是採用KPI考核，所以在這些創新團隊裡，我們設計了KPI+OKR雙軌的模式。

每個團隊還是會有KPI指標，但是在創新的時候，會把KPI化為創新的方法進行探索，這樣一來，一方面可能會更好甚至超越完成指標，另一方面也可以論證一些指標的不合理性。

4. 洋蔥會議制度

試點團隊也嚴格執行洋蔥會議制度。每週五在開週會的時候，團隊成員會聚在一起，吃一些東西，分享本週工作中做得最好的事情。這樣大家的激情就被調動起來了。

5. 系統OKR功能支持

京東自己設計了一個OKR系統，團隊成員可以把自己的OKR上傳，這樣大家都可以看到，完全透明。方便相互配合和監督。

6. 視覺化佈置辦公室

京東的HR團隊也非常給力，將辦公室的視覺化管理做得非常好。他們在辦公室內準備了白板、便利貼等，方便員工將自己的進度呈現出來。

最後在季度覆盤的時候，每個團隊都進行現場演示，結果非常成功。

小結

學習OKR最難的是轉變思維模式，從結果導向變成過程導向，從控制型變成賦能型，調動員工進行自我管理。

最後，送給大家一張OKR操作地圖指南，希望各位看完文章之後都嘗試用OKR來管理工作，成為更優秀的自己。

*本文根據混沌大學研習社課程內容整理而成，僅為完整課程內容1/10。轉載請聯繫授權。撰稿：夏何夕 版式：JY.Yang

閱讀更多 混沌大學 的文章

關鍵字: 國創上頭條 英特爾 透明