原文來自First Round Review
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2008年9月的一個下雨天，鮑勃·摩爾邁出了大膽的一步：他和同事傑克·斯坦因辭去工作，創辦了數據分析公司，RJMetrics。雖然前景看似光明，但時機不佳。就在三天後，投資銀行Lehman Brothers破產，金融危機爆發了。
兩人都是首次創業，缺乏經驗，再加上經濟環境糟糕，行業發展方向不明朗，他們的初創企業踏上了一段艱難曲折的旅程。但到2016年，兩人已經收穫了數百名客戶，RJMetrics被電商公司Magento收購。
摩爾說：“從RJMetrics中，我們學會了奮力拼搏，還學會了如何在動盪的環境中生存下來，過程雖然很痛苦，但這是最寶貴的。只是後來輸掉了這場漫長的比賽。以我們的老競爭對手、數據分析公司Looker為例，2019年夏天，Looker以26億美元被Google收購。此前儘管我們已領先四年，他們還是搶了我們的囊中之物。”
摩爾發誓不再犯同樣的錯誤。憑藉敏銳的洞察力和近十年的經驗，他和斯坦因利用在從RJMetrics收購中保留下來的技術，創立了第二家公司，自助式雲數據集成服務提供商Stitch。
短短兩年後，他們在2018年把Stitch出售給Talend，獲得了更好的交易回報。他們只有30名員工，沒有外部資金。現在，摩爾正在進行第三次冒險。
他目前的初創公司Crossbeam是一個平臺，旨在通過數據驅動的協作，幫助企業建立更有價值的合作伙伴關係。乘著行業的東風，在獲得近1,600萬美元資金支撐的情況下，他和他的團隊似乎有了充足的發展空間。
摩爾說：“我的第一家公司在2008年金融危機中倖存下來，並全身而退，表現優於同時期許多創業公司。但我當時過於追求“精益求精”，哪怕到了該推動增長時依然如此，導致被競爭對手擊敗了。使公司存活和使公司繁榮是不同的，當公司需要換擋時，我浪費了太多時間。現在看來，鐘擺又一次擺回了‘美好時光已結束’的心態。建立一家有韌性的公司可能會重新成為潮流，但這一次，我會著重關注隨後而來的利好。”
在這次專訪中，摩爾公開了他在創業一線奮鬥12載後學到的東西，包括在熊市和牛市中創業、避免平庸退出、解決產品-市場匹配本質上的變化無常 。摩爾比較了他在多家初創公司的經歷，總結出了7條經驗教訓。
一個強大的長期願景將幫助你度過間歇性風暴
首先，摩爾強調，比起面對現實的不確定性，一個強大的公司願景至關重要。“好的願景意味著你有很強的首要原則。產品可以進化，團隊可以改變，市場可能大幅下跌。但如果你堅持不懈追求良好願景，你將能夠經受大多數風暴。有無清晰願景會左右公司發展軌跡，兩種情況我都體驗過。”
RJMetrics屬於沒有願景的例子。“一開始，我們看到這個領域機會很多，但並沒有明確願景表明我們具體在做什麼、為何成功。我們只有一個詞：‘數據’。根據從領導或客戶那裡聽到的最新消息，我們的‘願景’會發生變化。一個強烈的願景本可以是我們的支柱，但我們就是沒有。”
他說：“這樣建立起來的公司並不能出類拔萃。由於沒有可靠的戰略指導，我們追求產品的各種微觀優化，導致公司最終的定位是為某些人創造某種價值。我們的增長很容易就達到天花板了。”
Stitch的故事則有所不同。摩爾說，他們從第一天起就有了一個願景。“開始工作之前，願景已經完全成熟。當然了，肯定還是有問題的，但面對問題時我們知道該朝哪個方向解決。我們不僅看到數據分散會使用戶痛苦，還產生了一個解決方案的實際構想，適應當時的市場動態：當時Amazon Redshift、Google BigQuery和Snowflake等大規模可擴展的數據倉庫即將出現。”
“簡單明瞭，這是你需要確定的公式：想要做什麼，為什麼會最擅長做這件特定的事，什麼使現在成為做這件事的最佳時機。現在，我們在Crossbeam也確定了這些問題。我們創建這家公司時有一種極其明確的願景：當這個數據協作問題以最佳方式得到解決時，世界會是什麼樣子，而不是像“合作好艱難，讓我們來解決這個問題”這樣的泛泛願景。
我們將要做什麼？其背後的獨特願景是什麼？這是建立一家有韌性的風投規模公司的先決條件。即使在最好的市場有最好的團隊，如果沒有這些元素，你也會碰到天花板。
找到產品-市場匹配並不意味著你沒有危險
快速找到產品-市場匹配通常被視為初創企業的靈丹妙藥，但摩爾已經認識到，僅僅找到是不夠的，還必須保持匹配。他說：“如果只是閉上眼睛，緊緊攥住你的產品-市場匹配，你將無法在經濟衰退中生存下來。市場的變化使掌握方向和關注環境變得更加重要。”
這就是摩爾在RJMetrics遇到的陷阱。他說：“人們經常談論產品-市場匹配，好像這是一個已經解鎖的視頻遊戲級別，彷彿你就會從此一帆風順。這是包括我自己在內的許多創始人犯過的錯誤。2008年，在創立RJMetrics時，我認為我們領先於市場。SaaS還不成風氣，沒有人在做我們正在做的事情。我們迭代了四年，幫助早期採用者上手產品，並建立了一個不錯的小型自助業務。”
“然後突然，市場趕上了我們產品的水平。正是那時，我們開啟一個瘋狂的產品-市場匹配期。從2011年到2013年，我們趕不上市場。潛在客戶從天而降，而我們僱代表的速度不夠快，簡直不可思議。我們的增長和規模都實現了爆炸，所以一切似乎都走上了正軌。但在那期間，我們幾乎沒有改變產品。我們變得不靈活了。市場在變化，但我們的產品沒有。所以到2015年或2016年，市場已經領先於我們變化了，只是我們沒有看到。我們一直在運作，結果被甩在後面。”
產品-市場匹配不是你掛在公司牆上的文憑，而是一個不斷移動的目標，你必須時刻關注它。吸取我的教訓：即使你找到了匹配，它也有可能從你的手中溜走。
更直觀地說：“產品-市場匹配是指在給定時間點，你所生產的產品與市場的差距。你可以畫這樣一張圖表：X軸是時間，Y軸是進度。你的產品和市場是兩條不同的線，隨著時間的推移有不同的坡度。
在RJMetrics的案例中，兩條線在某個時刻完美相交，這使我們創造了很多價值，但後來我們就失去了交點。如果你走得足夠遠，卻不改變產品的坡度來跟上市場，兩條線就會越來越遠。”
尋找你最大的競爭威脅？跟隨信號，而不是噪音
雖然瞭解你的競爭環境很重要，但摩爾已經意識到，如果你擔心的是偏移，那麼仔細檢查公司發展道路和糾正路線更重要。他說，獲得韌性的最好方法是不斷地對自己的假設進行壓力測試 。
這個觀點別具一格。在摩爾看來，RJMetrics被Looker超過並不是因為他們沒有足夠關注競爭環境，而是因為太關注了。“當Looker在2013年聲名鵲起時，我們甚至沒把他們放在眼裡。但六年後，我和我的共同創始人都為當時的情況十分不解：他們如何贏得如此巨大的勝利，而我們卻錯失機會。”摩爾說。
“我們在那些吵吵嚷嚷的CEO和當時的重要人物身上花了太多的時間。我們總是盯著下一個會威脅我們市場地位的新貴，創業孵化器Y Combinator。但最終，我們最大的競爭對手來自一群謙遜、勤奮的運營商，他們的經驗讓他們的眼光更加敏銳。Twitter上有許多年輕的顛覆者，但也存在同樣數量的默默無聞的專家，構成了更有力的威脅。”摩爾說：“在我們獲得銅牌的時候，正是這些創始人最終奪回了我們這個行業的金牌。”
他們最後落敗的原因何在？“2008年，我們在執行一個我們支持的計劃時非常投入。在接下來的8年，時過境遷。”他說：“出現了一種全新的解決問題的方法。我擔心的是像GoodData和Domo這樣的公司，他們基本上和我們做的一樣。我們沒有意識到的是，Looker是依靠同一個價值主張，為同一批受眾提供服務，並採用了更具吸引力的產品方法。
我們在打造一匹‘更快的馬’的同時，他們忙於發明汽車。”我不擔心競爭，我只擔心自己的願景是錯誤的，這會為競爭對手創造成功的機會。我們花了太多的精力去思考其他人制造的噪音，而沒有足夠的精力去思考自己在市場中的真實地位。
他說：“為了增強戰略性，我發現，利用這種緊張的能量並將其引導到更有成效的事情上很有幫助。例如，後來在RJMetrics的產品時間線中，我們開始問自己一個簡單的問題：如果明天發佈，最令我們害怕的新產品是什麼？我們的答案是，可以將這些正在佔領市場的新雲數據倉庫和為分析提供更好用戶體驗的新興工具（類似Looker）聯繫起來的產品。這種產品將是價值鏈中缺失的一個環節，會完全消除RJMetrics的中介作用。我們沒有乾等著這種產品的到來，讓Looker對我們的打擊雪上加霜，RJMetrics的一個小團隊已經將這種產品的構建作為一個編程馬拉松項目，最終打造了Stitch，在RJMetrics被收購後，我們成功地將其剝離出來，並將其打造成一家實質性的獨立公司。”
有韌性的創始人不會問“我們害怕哪個競爭對手？”相反，他們會問“哪家完全形成的現有或潛在公司會對我們的生存構成威脅？如果它不存在，我們為什麼不建造它呢？”
韌性的建立由上而下，這是不能外包的
在RJMetrics尋找願景、外部條件和產品-市場匹配的艱難過程中，摩爾依賴於他眼中明智的創業智慧：不要孤軍奮戰。他把注意力轉向聘用高管，以幫助領導團隊的全面發展。
“在我們發現是產品問題（而不是銷售強度或市場進入執行）阻礙了我們之前，我們已經換了兩個銷售副總裁。所以我們把目光放在尋找完美的產品總監上，來解決產品困境。經過數月的招聘、入職和測試，發現產品的問題根源於公司的願景。“我們退回到最初階段。我真希望我們把所有失去的招聘精力都花在了基礎願景上，這樣，那些優秀的員工就能有更好的產品來構建和銷售。”
授權和規避責任是有區別的。不要讓那個面目煥發的新高管成為你忽視自己創始人和CEO職責的藉口。
“作為創始人或CEO，你不能在業務的關鍵方面依靠別人。如果你認為有人會出現並神奇地解決你職能範圍內問題，那你就處在一個非常非常危險的狀態。 如果你把解決問題的希望寄託在某個人的身上，你就是在規避自己解決這個問題的責任，拋棄你作為CEO的所有根本知識。這是一個巨大的錯誤。”
舉個例子，如果你是招到了首個營銷人員的技術創始人，不要因為你僱用了有經驗的人就完全不管這個領域。摩爾說：“即使你不知道如何執行一個營銷活動，不知道所有的網絡廣告購買的術語，也不知道什麼能帶來好的效果，你也脫不了干係。你仍然需要根據他們的工作成果設定期望，培養能夠激勵他們的文化，並建立讓他們負起責任的可信度。你無法在觀望狀態下做到這一切，尤其是你的團隊還很小的時候。”
作為創始人，你不可能把最困難的部分外包出去。投資者和高級僱員不能幫你做出艱難的決定，你得靠自己。
重新考慮你的遠程工作方法
由於摩爾的所有公司都不在硅谷，你可能認為他會堅定地支持遠程工作。但事實並非總是如此。“我的第一份工作是在金融領域，面對面是最重要的。這在我的工作習慣中根深蒂固，所以在我職業生涯的早期，作為一名創始人，我要求所有人都來辦公室。”摩爾說：“但我也曾在一個租期比我們公司持續時間還長的辦公場所工作過，所以隨著時間的推移，我的心態發生了巨大的變化。”
摩爾指出，2020年基於雲計算的工具比他創辦的第一家公司領先了幾光年的水平。“就在五年前，人們的傳統看法是，要麼你全遠程或全到崗，要麼你就完蛋了。隨著新一代協作工具的出現和現代員工心態的轉變，這種情況正在發生變化。Crossbeam是一個適合遠程的混合體，會為當地員工提供辦公空間，但也擁有大量的遠程勞動力。
摩爾說，隨著新冠病毒爆發等不可預測的全球事件的發生，適合遠程和優先遠程的工作場所趨勢只會繼續下去。“這增加了你公司在不同境況下的韌性，無論是經濟狀況惡化、出現辦公場所問題還是旅行日程繁忙。Crossbeam早期更換辦公室時，我們要求每個人在家工作一週，只受到了很小的干擾。或者，當我們派遣團隊參加世界各地的會議時，我們知道工作仍然會完成，因為他們已經有了那種適合遠程的工作習慣。我們的目的是，希望物理位置不會給任何人帶來效率上的差距。”
讓這種模式持續發揮作用的關鍵是不留退路，即使你的一些團隊成員會回到辦公室。下面我們就來看看摩爾的遠程策略，它是為大規模公司設計的，但也適用於只有兩人的小團隊：
1.每個會議都需要Zoom鏈接，即使與會者經常與你同處一個辦公室，也不能假定他們會親自到場。通過網絡參與的成員不需要道歉或解釋。
2.不要差別對待遠程團隊成員。如果你為到崗團隊成員提供了福利、額外津貼或體驗，請設法為那些不在辦公室的員工提供同等待遇。你需要把為到崗團隊提供的物品郵寄給遠程工作者。如果你為到崗團隊提供午餐，請為遠程團隊提供禮品卡或食品配送津貼。
3.如果你的領導團隊有在公司辦公室工作的傾向，那麼無論如何都要讓他們以線上形式參加一些會議，特別是像全體大會這樣的大型公司活動。摩爾說：“為了實現該目標，我們會在不同的會議室開會，或者一天中有一部分時間在家辦公。”這有助於他們建立對遠程體驗的同理心，並培養對遠程團隊成員的包容感。”
4.淘汰掉過時的交流方法。摩爾說：“需要明確衡量和溝通目標（我們使用OKRs方法）、記錄公司歷史和新奇想法的知識庫（我們使用Slack的#founder-ama頻道）和共享關鍵知識、隨時隨地可訪問的知識庫。
收集潛在收購者的願望清單，並儘快開始建立真實關係
摩爾說：“如果一個創始人說‘我們創辦這家公司並不是為了出售它’（我們以前經常這麼說），那麼他只是在委婉表達罷了。但我們過分沉浸於這種心態，導致當被賣成為最好選擇時，我們都不得不爭先恐後。從最開始，我們就沒能與潛在買家建立起良好關係，所以當一個高壓力的報價出現時，我們沒有時間或網絡來快速啟動競爭流程。因此，我們可能在談判桌上損失了一些重要的價值。”
“我的聯合創始人傑克·斯坦因完美出售了我們的下一家公司Stitch。從第一天起，他就與我們所有目標收購方的CEO和公司開發主管建立了關係。”
摩爾說：“當我們發現自己與那家公司的處境相似時，他迅速而高效地建立了一個流程，使我們確信，我們為公司和團隊選擇了正確的交易。現在，我為Crossbeam也採用了他的戰略。”
“你不能通過說‘嘿，你可能有一天會買我的公司’來建立關係，而需要通過真正尋找你的工作和其他公司工作之間的協同效應來培養他們。這可能是一種產品整合，也可能是市場進入的合作關係，甚至可能只是信息共享。但這些關係需要一個真誠的動機，而不是虛假的。他們不會一夜之間從天而降。”
把自我關心變成從失敗中恢復的力量
一次令人失望的出局或一系列艱難的損失都會給你的下一場競爭蒙上陰影。摩爾說：“當你被擊敗，當你的策略不起作用，當你不得不裁員，當你宣佈一項平庸的收購時，你很容易垂頭喪氣。看到你的第一次冒險悄無聲息地落下帷幕，並不能完全激發你的信心。在RJMetrics的平庸結局之後，我開始懷疑我是否還能再籌集到資金。我應該說寫什麼？‘嘿，我曾捶胸頓足過，這次相信我好麼？’這也會很快變成個人問題。你會想，‘我這些年的生命浪費了嗎？’或者‘我的創業生涯結束了嗎？’”
首次創業者很容易相信，你從初創企業獲得的唯一投資回報就是退出時的收益。摩爾說：“事實證明，
這種經歷才是真正的回報。直到我建立了第二家公司，我才意識到在第一家公司經歷多次慘痛失敗能帶來什麼好處。”關於如何度過這一失敗，摩爾指出了自我關心策略的重要性。他說：“不要低估這一點，這可是大事。有時公司的運營失敗實際上是創始人屈服於決策疲勞的結果，或變得過於偏執、個人壓力過大，或者沒有精力去建立成功所需的支持系統。”
談到從失敗中恢復，有很多因素是你無法控制的。但所有的創始人可以控制的是，在是否知道如何全力運營方面保持誠實，這包括何時以及如何充電。
自我關心是一個安全網，當你經受失敗時，它會接住你。它不僅在事態惡化時保護自己，更在事情進展順利時集中你的超能力。
把以上聯繫在一起：創始人的待辦事項
最後一條經驗是摩爾最想分享的。“有關自己如何受到這些相同力量的不同影響，我正在試圖保持對該問題的清醒認知。建立Crossbeam是我從神壇跌落的過程，但我對在2020年的動盪中建立一家公司的意義卻毫不含糊。業務基本面和以往一樣重要，而合理的產品-市場匹配仍然是使擴張這些基本面的最重要輸入。”
他說：“我之前經歷的陰影猶在。我現在也上年紀了，白髮更多。我家裡有個漂亮的女兒，我需要當一位可靠的父親去陪伴她，所以我沒有時間和精力去浪費。”
“這並不是說，重複創業者不會犯錯，而是會犯下完全不同的錯誤，包括活在過去中。如果我要總結一下現在Crossbeam的不同之處，那就是我對其基礎更有信心。十多年的記憶能讓我日常決策時少一點疲勞，為展望未知領域留下了更多的精神能量。”
為了總結為到達這一步進行的所有努力，這裡有一個簡單的待辦事項清單，包括摩爾多年來所學到的有韌性的創始人經驗：
1.打磨你的產品願景，而不是解決一般的問題空間。你需要能夠回答這些問題：你的公司打算做什麼具體工作？為什麼你是最擅長這項工作的？有什麼有利條件支持你？
2.記住，找到產品-市場匹配並不意味著你能夠一勞永逸。密切關注市場線的變化以及你的產品線在哪裡，讓兩者交叉。
3.請注意，你最大的競爭對手可能出現在意想不到的地方。專注於你在市場中的地位，確保你沒有為其他人創造成功的機會，並詢問為什麼你沒有打造讓你夜不能寐的競爭產品。
4.如果你僱傭高管，你需要學習授權和規避責任的區別。不要試圖把棘手的問題和基礎問題外包給新的血液。
5.謹慎對待辦公場所長期租約，儘量拓寬你對遠程工作的想法。
6.從最早階段開始與潛在買家建立真正的關係，以降低在緊迫情況下進行併購談判時害怕錯失的風險。
7.建立一個強有力的支持系統和一套自我關心策略來抵禦失敗的風暴。最重要的是，除非按照自己的定價，否則不要退出。
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