复工后，如何激励员工和团队找回工作状态
疫情防控期间，很多企业开始陆续复工。从过年的懒散状态，切换回繁忙的工作模式，没有那么容易。如何激励员工和团队，尽快投入工作状态呢？
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在复工期，不能低估终端员工、店长的的重要性。一线员工不仅需要自己从迷茫中恢复信心，还要重建团队，组织正常的经营活动，在有效执行公司各项经营规范同时，积极应对来自街道、商场、食品安全、市场监督、消防等各部门的检查。
可以说，终端员工是推动连锁企业重新步入正轨最关键的环节之一。当下，如何有效激励店长、员工，调动他们的“主人翁”意识，显得尤为重要。
安赞咨询危机管理总监黄雯、小年糕合伙人李辉作为特邀嘉宾，结合相关理论和企业实操的经验与案例，与在线贝勒进行了分享。
01
复工后如何进行有效的员工关怀？
——安赞咨询危机管理总监 黄雯
一、帮助员工恢复工作状态的方法
- 保证基础的安全需求：
- 远程办公：确保工作时间、工作界限与他人评价的安全。
- 现场办公：需要以日更新的方式，清晰明了地展现公司为员工健康安全所作的努力，并讲解员工作为个人可以在疫情防控上做出的贡献。
- 建议比照下图的问题清单，评估目前的远程软硬件准备是否充分、制度是否有效、效能能否保证，以及精细筹备的具体评判标准。
- 判断标准：
① 员工与管理者主观评价；
② 设立客观的评价标准与机制。
- 面对企业次生心理危机，管理者识别“心理风险”员工的方法：
- 判断员工言行是否反应异于常人。
- 判断员工言行是否在短时间内发生突变。
- 判断员工言行是否对周围环境造成了威胁。
上述三个问题中，如有1个问题的答案为“是”，则建议联系专业人士（包括心理顾问）评估员工的心理风险，并与专业人士交流应对办法。
注意：只是评估可能发生的风险，并不是给员工贴标签或下诊断。
二、管理者的行动建议
- 采取多项行动降低心理风险对组织的不良影响：比如排查岗位的安全风险，关注次生心理危机爆发的可能性。
- 引入专业的资源评估体系：划分出三级人群 ，并主要聚焦其中的二级人群，及时收集一、二级人群的紧急联系人信息，并及时安排心理顾问用以进行必要时刻的危机干预。
- 进行内外部资源盘点：对内进行人、财、物、资料的统筹评估；对外对接医疗资源，及时与公安、社区组织、社区、媒体等保持沟通与协调。
- 建立心理防护的思维策略：意、知、情、行。
02
激励方案实操案例
店长的收入，无论业态，一般都是由固定月薪+绩效奖金（或利润分红）+岗位补贴等组成。
疫情期间，许多企业可能会执行给店长发基本工资或最低工资或基本生活费的政策。重新开业之后，门店业绩也很难快速回复到春节以前，因此，对店长的固定月薪做适当的折扣调整（例如发放 60-80%），做好沟通工作，也是在合情合理的范畴之内。
如何将业绩恢复与店长绩效奖金相连结，是餐企需要思考的关键。
如何通过技术手段，把希望达成的效果，转化成可以操作的激励方案，不同类型的企业通常会采用不同的方法：
规模化的外资和境外上市连锁企业，注重激励的平稳和可控性
通常会根据考核因素的重要性辅以权重，算出一个绩效系数，以激励的目标奖金为基数，进行考核发放。目标奖金通常是店长固定月薪的15%-50%不等。这种方法的优点是平稳、可控和可持续性，缺点是激励力度略显不足。
中式餐饮和创业型连锁企业，则更注重激励的力度和短期有效性。
要求简单、直接，奖惩分明，需要和门店的经营结果直接关联，因此，经常采用销售、利润提成或利润分红作为奖励基数，并期望通过考核起到奖勤罚懒、淘汰落后人员的作用。
以国内三家香港上市企业为例，三家企业激励方法有所不同，但都和销售、利润等业绩的表现直接关联。
1、吉野家：餐厅利润分红
餐厅分红利润=（截止当月累计营业利润-去年同期累计营业利润-当年已享受奖金的营业利润）×40%。
其中，餐厅经理享受分红的50%，其余50%由餐厅经理授权分配。餐厅管理的各项要求在分红前提条件中进行约束。
优点是较好体现餐厅经理作为模拟老板的角色，不足是餐厅人员培养和发展会受到一定的影响。
2、呷哺呷哺：销售提成激励
餐厅当月奖金=餐厅当月实际销售额×奖金计提比例×餐厅规模系数×餐厅综合绩效系数。
奖金计提比例根据客流、销售的业绩指标达成确定，餐厅规模系数是依据月均销售分档确定，餐厅综合绩效系数则是综合餐厅营运和各方面的管理要素评分确定。餐厅管理组和服务组的奖金分开计算。
优点是考核考虑要素比较全面，大餐厅经理奖金收入较高，不足是激励力度因为要素多而相对不足。
3、海底捞：门店净利润分红
店长可以根据自身培育徒弟开店的情况，或选自己经营门店利润的2.8%提成，或选择自己门店利润的0.4%、徒弟所管理门店利润的 2.8-3.1%，徒孙管理门店利润的1.5%。
由于海底捞门店的年销售通常在3000万以上，因此店长的月收入远高于行业水平，但同时又用门店价值评估和PK机制对店长进行要求和制约。
海底捞的激励和管理模式是以店长为核心的激励和管理，把正常应该由企业承担的人员培养、选拔、辅导等都放在了店长身上，因此后台的组织和发展相对薄弱。
海底捞的成功，使得其激励模式成为国内许多餐企业学习、引进的机制，但海底捞这种模式是基于十多年的门店均衡发展、品牌优势、文化沉淀基础之上，其他企业简单照搬，肯定会水土不服。
一方面是单纯拉高人力成本并没有翻台率和同店销售的增长，另一方面是让店长看不到发展的希望，同时带来整个组织的动荡。
03
聚焦恢复期的关键要素激励
在这里，我们借用“与经营业绩直接关联”的激励模式，为大家提供一个门店复工店长激励方案参考。
1、门店月度绩效评估
2、门店月度绩效等级
将门店整体的每月绩效评估成绩从高到低进行排名，并按照排名高低确定绩效等级，辅以不同的绩效奖金系数。
3、店长月度绩效奖金
店长月度绩效奖金=（门店可控利润*分红比例）*绩效奖金系数。其中，门店可控利润是指门店销售收入在除去餐厅主营成本，以及各项可控费用（包括人工、水电气、广告、维修、办公、损耗等费用）后获得的利润。
之所以将门店的可控利润作为店长的奖金基数，是因为这些经营成果是与店长努力相关的。至于不可控的租金、折旧、摊销等应归属到后台支持部门的考核中。
门店可控利润的分红比例，可依据疫情发生前店长月收入的变动部分金额来测算。测算的分红比例是上一年度店长的变动收入总额除上一年门店的可控利润总额。
4、店长绩效的多维度应用
门店的绩效考评结果除了用于奖金的计算，企业根据自身的文化和发展，对于在疫情后门店考核持续优秀的店长，给以晋升发展、培训学习的机会。
对于门店绩效等级连续排名垫底的店长，要在分析原因的前提下，提供改进和帮助；对确不适合疫情过后门店经营的店长进行岗位调整，或者降级使用。
但历经疫情考验，我们对每一位留下来与企业同甘共苦的店长和员工要格外给予珍惜，不因为单纯的某个方面不足而予以简单的淘汰处理。
“不经历风雨，怎能见彩虹”，复工后，对店长进行及时有效的激励方法设计和调整，才能让一线门店更有活力和上进心。
当然，对店长的绩效评估与奖金只是物质激励的一个方面，作为公司的管理者在做好指挥、决策和支持的同时，也要到一线门店去和店长沟通、交流，同风雨共战斗。
许多时候，精神层面的当面鼓励和认同，比任何物质的东西更能激励店长的成长和战斗力的提升。
04
复工后激励与组织赋能的注意事项
- 不打鸡血，尊重正常的心理应激反应和恢复过程。
- 注意个体恢复的差异性，不要将员工的迁怒负面归因。
- 说真话，告诉员工企业真实情况。
- 做实事，用实际行动表达企业文化。比如对于提倡开放文化的企业，可以提供员工发声的通道和平台，并主动提供相应的供机会和资源。
- 注意节制， 企业不要大包大揽，如果把员工具备主观能动性的事情都做了，可能会打击员工的自主性和自信。可以让员工彼此主动建立连接，企业则提供包括平台、制度、流程、资源的便利措施。
Tips：管理者与应急人员（一线HR）的Do & Don't list
05
疫情下，企业运营的道和术
小年糕在疫情之下的应对策略，可以分为“道”和“术”两个层面。
道：
- 愿景：致力打造一支穿越山谷的团队，好的公司会让其中的个体自我驱动从而为共同的愿景奋斗。
- 方法论：管理者要选好人、照顾好员工的发展和成长，员工则要照顾好产品和利润。
术：
- 设置全员交流会：对于感兴趣的话题，员工才会自愿参加。我们设置了10-20%的轻量级反馈改进机制，交流会由合伙人和项目负责人发言，同时也把即将入职的同学纳入到重大事项的交流会中，保证信息与资讯同步。
- 员工最为关注的会议主题：
- 公司业务的进展。
- 公司近期的财务状况。
- 公司的年度规划，以及总体目标和个体员工的关系。
- 公司绩效管理系统的迭代，以及系统迭代对个人的影响、对所在组织的影响。
- 公司高管的行为，高管是否踩了什么坑，之后有何反思和改进。
- 公司对“坏消息”的管理方法：
- 披露信息要快速，最好在谣言发布之前主动披露，从而降低辟谣成本。
- 与员工做坦诚的沟通，这样不会触发心理压力。
- 向员工讲述大图景，我们为什么这么做？大背景是什么？
- 做好“坏消息”的答疑工作。
- 总体而言，我们有5项应对“坏消息”的原则。
- 小年糕在疫情期间做出的两个实践：1. 云入职。2. 暖春行动上级写下和下级小伙伴互动中100字最温暖的事情。
特别思考：员工激励的底层是什么，小年糕是如何实践的？
- 底层原理：自我决定理论1. 自主感。2. 胜任感。3. 归属感。
- 小年糕如何应用的？自主感：树立专家价值观，专业比title更重要。 胜任感：建立情景领导力。归属感：努力帮助个人和公司建立共同愿景。
06
总结
企业要想健康有序发展，就要保持员工的持续激情和优秀业绩，需要对其进行激励强化。强化就是对员工行为进行奖励或惩罚，在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。管理过程实质上就是通过激励手段，诱发期望的员工行为。管理者的任务就是去选择适当的激励手段，以刺激员工发生相应的行为。
用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任，而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。有些工作需要在家办公，弹性打卡的设置更加需要信任激励。
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