說起蔦屋書店，比較廣為人知的是，旗下的“代官山·蔦屋書店”，曾被評為“全世界最美的二十家書店”之一，也因而成為網紅聖地，是文藝青年必去打卡留影的景點。
然而，蔦屋書店的厲害之處遠遠不止如此。
蔦屋書店創辦於1983年，隸屬於Culture Convenience Club 集團（簡稱CCC集團）。如今一共開了1400多家店鋪，是日本最大的書店連鎖。根據《日經流通新聞》報道，2018年蔦屋書店的銷售額為3607億日元（232億人民幣），是第二名的3倍多，遙遙領先同行。
書店
同時，它擁有日本最大的會員積分體系。2003年，創始人增田宗昭推出跨業種通用積分服務“T積分”，將書店的高端用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實現鏈接，構成全日本最大的零售用戶群體，覆蓋日本人生活的方方面面。截至2018年9月，它的會員有6788萬人，而日本人口也就1.27億人，也就是說，兩個人之中就有一個人是蔦屋書店的會員。
相信大家都能感受到，互聯網經濟洶湧澎湃，以亞馬遜為首的互聯網書店不斷衝擊實體書店，以至出現迅猛的“關店潮”。日本可以說是一個閱讀大國，紙質書和線下書店也難逃互聯網的衝擊。2018年的紙質書出版同比下降5.7%。同行都在倒閉，然而蔦屋書店絲毫不受影響，巍然屹立在互聯網的驚濤駭浪之中。
那麼，它是怎麼做到的呢？
增田宗昭和他的蔦屋書店
上世紀70年代，日本的百貨業蓬勃發展，百貨商場融合書店的模式逐漸成為潮流，這讓增田宗昭這個文藝青年觸動很大。
增田宗昭就想：“書店就只能賣書嗎？能不能像百貨商場一樣做加法呢？”於是，在1983年，他創業了，一傢俱有生活品味追求的蔦屋書店就此誕生。
蔦屋書店創始人增田宗昭
增田宗昭的切入點是“書+音像”。最開始，蔦屋書店整合了書、CD、VCD，並且將關聯的內容放在一起銷售或租賃，顧客可以在試看試聽，這家店還開到晚上11點。
這樣的做法在今天看似很平常，但這背後卻是思考維度的提升。
要知道，當時日本的書店、CD店、VCD店相互獨立，而且唱片CD、VCD賣得很貴，很多人根本沒機會聽或看。
蔦屋書店將這三者融合，並且提供品味的場所，逐漸塑造了一個具有文化品位的空間，告訴顧客：“嘿，那位對生活品質有追求的人，這裡能找到你合適的東西”！
蔦屋書店
“書+音像”的模式獲得大批年輕人的青睞，隨後增田宗昭通過“書”這一載體，連接了更多的內容——比如融合了咖啡，帶領日本人民開啟“在咖啡的香氣中悠閒地閱讀一本書”的生活方式；到後來，書店大規模擴張，甚至融合了百貨……蔦屋書店一步步融合，成了一個琳琅滿目的生活空間。
基於書店，通過功能擴展不斷強化顧客的場景化體驗，場景體驗帶動顧客做出消費決策，增田宗昭把蔦屋的成功秘訣歸因為“做生活方式的提案者”。
而其背後的邏輯是：以用戶為中心，追求極致的用戶價值。
四個維度看蔦屋書店“提案式”用戶運營
在高維學堂的《向亞馬遜學用戶經營》課程上，張思宏老師就講到：如今的商業社會，我們正值“用戶主權時代“，話語權已移交到用戶手上，企業必須時刻把用戶放在價值鏈的中心，多維度提升用戶價值。
在零售業中，我們常講人、貨、場三個要素。在傳統零售業，市場供不應求，基本上貨好，都有人買，市場以“貨”為中心；到後來，人們生活富足，商品不再稀缺，那麼經營者就要考慮怎麼把商品更好地賣給顧客，這個時候“場”也就是渠道的作用就體現出來。
前兩種是典型的“賣方市場”。到如今，消費者的需求、偏好更加複雜多樣，“人”的價值成為這個時代的核心，顧客才是當中的“話事人”。
同樣，顧客價值是蔦屋書店“生活方式提案”的基礎和目標，而刺激顧客價值的核心在於提升顧客的體驗。
蔦屋書店希望讓顧客感受到，顧客決定著整個空間如何使用，顧客有權自主做出消費選擇。在這個過程中，通過場景重構給出方案，幫助顧客找到想要的。
圍繞如何強化顧客“話事人”的身份，蔦屋在四個維度進行提案——關聯貨架、專業導購制、弱化賣場、門店差異化。
1、 關聯陳列
大家不妨回憶一下，平常我們去逛書店的時候，那些書都是如何陳列的呢？是不是按照文學類、經管類、社科類等等，而文學又分為小說、隨筆、詩歌、紀實文學……只要你願意，你甚至可以再細分個幾層，是不是想起來就很頭疼？
蔦屋書店首先摒棄了這種傳統的陳列方式。它把這些分類統統取消掉，整個店面就分為六個區域：人文文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行，都是圍繞著生活方式進行展開。
但大家千萬別以為就只有這6個種類的書，蔦屋書店在這6個類別的基礎上進行更多書目類別的關聯延展——比如，在旅行區域，蔦屋書店並不是將旅行類的書籍都放在一起，而是以某地進行延伸，將這個城市的歷史、文化、科技、地理等相關的圖書關聯起來，甚至你還可在這裡看到相關的唱片、影片、地圖等用品。
前面我們提到，蔦屋書店已不只是單純的書店，它本質上是以書為中心的百貨綜合體，圖書、餐飲、美容、汽車等等都在這個空間有機地串聯了起來。
蔦屋書店
既然不同類別的書目能通過這樣方式串聯起來，那麼書能不能再關聯其他相關的商品呢？蔦屋書店還真的這麼做了。
大家可以設想這樣的一個場景：你在料理區尋找美食書籍，當中的菜譜引起你的注意，你就想，有時間一定要嘗試做下這道菜，而好巧不巧，在書的不遠處就放著料理用品，順手買個菜回家吧！你甚至可以體驗到，在旅行區被某個地方吸引住，突然出行興致大發，旁邊的櫃檯就有你想要的出行用品，順便還能幫你辦理手續、預定機票……
大家是不是嗅到有一絲淘寶上商品推薦的感覺呢？這樣的設計其實正是基於顧客體驗出發。一般來說，我們到書店，很少會有明確的目標要找到哪一本書，在顧客沒有明確需求的時候，蔦屋做的就是引導顧客找到想要的，顧客有關聯的需求也能及時響應。
將顧客不斷出現的需求串聯起來，就構築起完整的顧客價值鏈，而蔦屋書店選擇的手段是貨架重構。之前，高維學堂有講到亞馬遜線下書店案例，其貨架推薦方式的內在邏輯和蔦屋書店也有著異曲同工之妙。
2、人員提案：專業導購制，KOL店員帶貨
近年，在線上銷售，我們聊得最多的，莫過於網紅帶貨了。而蔦屋書店，有一整個KOL團隊為你服務。
蔦屋書店
蔦屋書店的導購可不是普通銷售，他們個個可都是身懷絕學的大佬。到底是怎樣的團隊配置呢？
比如，在旅行書籍區域服務的店員名叫森本，是一位65歲的旅行家。他在退休之前曾經遊歷100多個國家，撰寫了十幾本導遊書籍。
音樂類書籍及唱片的導購是由舉辦過200場演唱會、做過爵士樂製作人並擁有Music Sommelier資格的音樂專業人員來負責。
每個導購都以他們的經驗，為顧客提供恰如其分的建議。另外，他們還決定所屬書店的進貨，組織商品的排布及擺放，策劃店內的活動，為的就是通過他們的“提案“，幫助消費者挑選到最適合他們的商品。
當然，在這過程中，顧客同時也是在主動地接受有用的信息，顧客關係也得到很好的維繫。
3、弱化賣場
如今經營一家實體門店，房租、水電、人員這些成本不容忽視，很多經營者對坪效的追求尤為苛刻，恨不得利用每寸空間誘導顧客消費。而蔦屋書店，卻選擇弱化賣場。
蔦屋書店
在這裡，所有書籍都可以隨意閱讀，你可以想看的書拿到店內的星巴克門店，悠閒地邊喝咖啡便閱讀，只要最後記得歸還就好了。另外，店內所有具有導向性的要素，如價格、標籤、收銀臺等等，統統去掉！
蔦屋書店希望讓顧客沉浸於這個空間，就像在自家外的公園散步，自由地掌控這個空間，遇到合適的商品，順便買就是了。
4、門店差異化
蔦屋書店有著1400多家線下門店，但是每個地方的門店風格、主要面向人群都不盡相同。它根據每個地區主要顧客的需求，每家門店都提供他們獨到的“提案”，店鋪也根據每個地方的特徵進行風格、功能的調整。
蔦屋書店
比如說前面提到的全球20家最美書店之一——代官山門店，定位的目標用戶是周邊50-60歲中高產階級。因此，暖色調的燈光、大面積的落地玻璃、人性化的設施、店內商品都根據中老年人的普遍偏好精心設計。
而且，考慮到老年人“早睡早起”的生活習慣，蔦屋書店將開業時間設置為早晨7點鐘，併為到店的顧客提供咖啡早點等服務。
而像函館店，定位“三代人的書店”，門店的裝潢和商品陳列就體現了更強的家庭社區的聯繫。
大數據提案：連接企業和顧客的提案者
隨著技術的發展，蔦屋書店還結合互聯網進行營銷，這可不是直接將渠道轉移到線上哦，而是結合大數據幫助企業和顧客做出更優的提案。
大數據
這背後，其實有著一張看不見的大數據網絡，通過發行的T-Card，以積分構建起一個龐大的會員體系。
這個會員體系如何運作呢？大家可以藉由淘寶的88會員進行類比。T-Card的一端連接著加盟企業，這些企業涵蓋衣食住行各個方面，為顧客提供多樣的商品和服務；另一端連接著顧客，通過消費換取積分，從而再用以復購更多的商品。
當然，除了刺激復購，這個系統更重要的功能在於串聯起消費者行為，這將極大的推動用戶畫像構建和消費需求的精確匹配。
在T積分大數據的基礎上，劃分300多個維度，非常精細。比如說“你家庭構成是怎樣呀“、”有沒有房產啊“、”對潮流是否敏感啊“等，綜合數據分析，推導消費者偏好，這些偏好將反饋給T積分加盟企業，幫助企業做出更精準的需求匹配，也幫助消費者做出更優的消費決策。
蔦屋書店
實際上，這一切都是圍繞著顧客進行展開。顧客需要什麼，怎樣幫助顧客找到想要的，這是蔦屋書店“提案“的目標。
再次回到亞馬遜線下書店的經營模式。2015年，這家幹掉了傳統書店的互聯網公司卻開起了實體書店，並且不到一年半的時間，就實現了盈虧平衡。這其中就得益於它海量的線上數據，這也是它的核心競爭力。（詳情請閱讀《幹掉書店的互聯網公司開實體書店，坪效是傳統書店的3倍，它如何做到的？》。）
蔦屋書店雖然沒有海量的線上數據支撐，但是它的龐大的會員數據，形成自己的數據庫，牢牢掌握了用戶的消費行為。這或許是它在互聯網經濟大潮中抵抗住衝擊的原因之一吧。
說到底，技術不斷在變，但商業的本質始終不變，發現並滿足需求，從中創造價值，是所有經營者永恆的追求。
在用戶主權時代，無論是蔦屋書店的“生活方式提案”模式還是亞馬遜的“用戶反向驅動”模式，本質上是順應這種角色變革，始終以用戶為中心，關注用戶體驗，創造最大化的用戶價值。 ■
高維學堂
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