最近在看HBO拍的劇集《切爾諾貝利》。（牆裂推薦看一下）
內容取材於蘇聯統治下烏克蘭境內切爾諾貝利核電站的核子反應堆事故。簡而言之，就是人員操作不當，核電站爆炸，導致嚴重輻射。附近周圍所有的人，都被嚴重的核輻射影響了身體健康。而官方對事件的隱瞞和不當處理，更加加重了人員傷亡的情況。
據分析，這次災難所釋放出的輻射線劑量是二戰時期廣島原子彈的400倍以上。4000多人死亡，受害者總計達9萬多人，致癌人數達27萬人。不得不說是一次人類歷史上的嚴重災難。
如果劇集內容跟真相出入不大，那麼導致此次災難的直接導火索，就是：“1名自大的高管+1群不敢反對高管的下屬”導致的。
切爾諾貝利最有經驗的高管之一“迪亞特洛夫”，不顧其他工作人員的勸阻，強行要求反應堆測試。從他要求工作人員開始測試的時候，他的下屬已經發現可能有問題，直到按下AZ5的按鈕，造成了更加嚴重的後果：核反應堆爆炸，災難瞬間發生。
這場事故，如果說其他的原因不可忽略，但至少80%是這個高管造成的。
權威面前，人們傾向於低頭。不出聲，是最好的自保方式。
但是，一旦權威錯了，卻是所有人一起背鍋。包括致癌的27萬人。
這也是我這篇文章想說的核心觀點：滿足於正確的上級會非常危險。社會是，公司裡亦是。
不過，我只談公司裡的事。原因，你懂的。
再來一個例子。
從1970年代開始，在相當一段長的時間裡，飛機的機長永遠都是駕駛艙中的“王者”，沒人敢對他的行為指令提出任何異議。
而根據統計學的觀點，當時大約有四分之三的飛行事故，是發生在機長駕駛飛機時。
也就是說，是機長個人的錯誤判斷，導致了飛行事故。
為什麼會這樣呢？因為機長絕對的權威，導致了坐在旁邊的副機長，當發現了一些問題時，往往還要經過漫長的心理鬥爭，才敢告訴機長，或者根本都不提。好了，等到飛機出事時，已經太晚了。
當局者迷，機長再優秀，不可能永遠100%能及時發現問題。只有副機長也能及時隨時提供信息參考，才能更加有利於機長作出正確的決定。
因此，所有的上級，所有的管理者，都應該儘可能去歡迎、去聽到來自下屬們的不同聲音，才能有利於自己做出正確的決策。
最新一期的《哈佛商業評論》（3-4月刊），劍橋大學和俄亥俄州立大學最近做了一項調查研究發現：下屬的批評能夠上級更加具有創造力。
一般面對負面評論，大家的反應都是感覺被威脅，被挑戰，面子上掛不住，內心不舒服。
但是，該調查小組卻發現，接收到下屬負面反饋的上級，反而更加能夠把任務做好。
為什麼呢？
如果是下屬接受到上級的負面反饋，比如你被老闆罵了、批評了，一般內心都很喪，還會擔心自己在公司裡未來的發展。畢竟，老闆對你的印象，會直接影響到你未來在公司的前途。
但是，如果反過來，你發現了老闆的錯誤，指出來，至少老闆不用太擔心你會影響他未來在公司的發展前景吧？
研究數據表明，接受到下屬負反饋的上級，創造力整體提升9%。
當然，這並不表明，作為老闆，看到下屬批評自己，會覺得開心和欣然接受。有的老闆甚至會有些報復性的行為，比如降低下屬的業績評估，或者在日後的工作給下屬穿小鞋。這是case by case的表現，根據個人素質而定。
德勤發佈的一項數據表明，來自眾多行業領域的70%員工承認，他們可能在危急自己績效的問題上會保持沉默。
而保持沉默的後果，有可能讓整個團隊遭殃。這並不是管理者願意看到的。
為了保證員工能夠跟自己坦白所有事情，管理者應該創造一個open communication、開放式的溝通環境。這樣，下屬才有足夠的安全感去給予上級他的負反饋。
那麼，管理者應該怎麼做呢？
1 主動創造讓下屬們發表不同意見的氛圍
迫於權威，下屬就算對某項議題有意見，也輕易不敢開口。
自由表達的氛圍在於管理者主動去創造。
比如，你打算在會議上作出一項決定，但是你知道有位下屬對此不太滿意，而當會議接近尾聲，這位下屬卻緘默不言的時候，你可以提問他：“對了，我們準備推出的這項決定，過去幾個月你好像有不同的意見，你能否跟我們分享一下你的想法？我們非常需要不同的聲音。”
在你的鼓勵下，也許下屬就比較敢於表達自己的想法。
Facebook的COO桑德伯格的前夫在2015年意外離世。經歷這一巨大的悲痛後，當她回到公司崗位時，她知道下屬們都比較害怕跟她溝通，怕她情緒不好。
於是，她意識到自己必須對下屬們坦誠自己的想法和情緒。她主動讓下屬們提出問題，她都一一回答，這樣是最直接的方式：對下屬們敞開心扉。
她說：我一直很喜歡的一部卡通裡。有一頭在房間裡接電話的大象，當我承認了這頭大象的存在，我們就能夠把它從房間裡面趕走。（英文是Elephant in the room，“房間裡的大象”，是一句英語諺語，指那些顯而易見但是人們因為某種原因假裝不存在的東西）。
管理者要主動去問下屬們的想法和不同的意見，才有助於下屬們敞開心扉，多談想法。
2 欣然接受來自下屬的挑戰
等到你的下屬們對你敞開心扉，說出一些對你有挑戰的內容時，作為管理者，你要欣然接受，才能夠進一步鼓勵這種開放的溝通氛圍。
1989年，星巴克門店在快速擴張的時候，星巴克創始人霍華德·舒爾茨，聘請了在零售行業有專業知識的霍華德·華哈。
而華哈到公司之後，經常在會議上對大家提出一些挑戰性的問題，即使他的老闆舒爾茨在場也不例外。
比如，華哈會直接說：“為什麼星巴克手冊翻了三頁還看不到’人’這個詞？難道不應該把’人’放在優先的位置上嗎？”“為什麼我們不能滿足顧客的任何要求呢？”“為什麼咖啡店經理們發言時那麼膽怯？”
一開始，他直言不諱的方式，讓老闆舒爾茨有點吃不消，本來舒爾茨也是個喜歡和諧、有意識迴避衝突的人。但是，他並沒有阻止華哈帶有挑戰性的表達方式，而是接受他的專業意見。星巴克也因此踏上了快速發展的軌道，躋身世界知名公司。
接受來自下屬的挑戰性問題，才能讓員工更勇敢發言，才能促使公司變得越來越好。
3 有錯誤及時公開道歉
奈飛（Netflix）的首席人才官帕蒂·麥考德在她撰寫的書《奈飛文化手冊》裡就提到這個觀點，這也是她對奈飛團隊管理者們的期待和要求：管理者事後發現下屬的反對意見是正確的，管理者自己要公開承認錯誤，並且要表揚肯定這個下屬。
她舉了自己的一個例子，她曾經反對過CEO哈斯廷斯的決策，後來事情發展，證明她是對的，CEO是錯的。於是，CEO哈斯廷斯主動發郵件跟她說，你是對的，我是錯的。
這個舉動給她的感覺非常好，覺得一個CEO能夠跟員工坦誠自己的錯誤，讓她以後能夠更勇敢指出老闆的不當之處。
如果你曾經做出的某個決策，被下屬質疑，後來證明你的決策有誤，你能否勇敢地公開道歉？並且表揚下屬的質疑？
這不是件容易的事情，卻是件構建團隊自由表達氛圍有益的事情。
兼聽則明，偏聽則暗。
希望管理者們都可以勇敢去接受來自下屬的不同意見，避免釀成大錯，導致不可挽回的後果。
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