原文來自Harvard Business Review，作者Graham Kenny
原文鏈接：https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake
70%-90%的收購都以失敗告終。
很多人歸咎於整合過程出現的問題，導致結果不盡如人意，這也無可厚非。但出人意料的是，收購“互補型”的企業，整合暴露的問題反而更加嚴峻，即使收購方已經非常瞭解所處的行業了。
某公司是經營印刷業務的上市公司，擁有近4,000名員工，業務遍及全美，客戶主要是需要大量印刷宣傳冊、雜誌、目錄和營銷材料的公司和政府部門。自2008年上市以來，公司股價一直在下滑。2017年，跌到發行價的四分之一。股東們很不高興，管理者就有的忙了。
多元化是救命稻草？
2017年，董事會決定通過收購利潤率更高的企業實現多元化，擴大業務範圍，為企業增加收入。
隨隨便便買家新公司可不是多元化，收購必須是“相關的”，因此董事會決定收購一家平面設計公司，希望兩家公司能夠相輔相成，客戶可以獲得從平面設計到印刷的一條龍服務。如此美好的合作前景進一步促成了此次收購。
到2018年，事情卻沒有想象得那麼順利。CEO邁克說，“我們在整合兩家公司的過程中遇到了許多挑戰。”他們請我做一次戰略評估，找出問題所在。我可以說，收購併不圓滿，平面設計公司後來又被出售，又一次加入了收購失敗的洪流。
我採訪了五名董事會成員、九名高級管理人員和一組“關鍵客戶”，試圖發現可能的錯誤，並從客戶的角度評估收購成功的可能性。問題到底出在哪兒？
整合狂熱
我們從五位董事開始說起。當被問到“面臨的主要挑戰是什麼？”，五位都認為整合是當務之急。他們的表現取決於收購成功與否。具體的答案則有建立統一的文化、確保想法一致、開展優質合作、交叉銷售、分享客戶和擴充服務線。“整合是我們的重點，我們必須全力以赴。”
五名總部的高級管理人員也回答了“整合”。四位區域經理同樣擔心整合問題，但也表達了更多地域相關的憂慮，包括招聘專業員工、體制管理、個性化、提升利潤率以及留住員工。
從這些問題和回答中可以清楚地看出，收購計劃付諸實施非常緊迫。受訪者越資深，揹負的思想壓力就越大。每個人都希望這次收購順利，管理層和董事會怎麼能不焦慮呢？
客戶是怎麼想的？
客戶是最終的裁判。我們決定採訪10位管理層提名的 “關鍵客戶”。在與競爭對手的比拼中，每一位都是關鍵的勝負手。
如果“焦慮”這個詞最能描述董事會和高管的情緒，“冷漠”就是客戶的最佳寫照。有的客戶只需要其中一項服務，有的客戶覺得結合兩種服務沒必要。各地辦事處的要求也不同，客戶現在也沒法打包票。總的來說，他們的態度就是：我需要看到成果，必須有人證明給我們看。
顯然，什麼商業模式上的重大突破，客戶不吃這一套。雖然董事會覺得這種互補性很好，但客戶根本看不到。公司的雄心勃勃在客戶看來根本不足為道。
相關多元化
收購有三種形式：同一行業、無關和相關。某公司在過去收購其他印刷公司就是一種同行業收購。整合是重中之重，儘管需要改變品牌和體系，但總的來說，同行業的收購進展會很順利。
另一個極端是不相關的多元化，被收購公司來自完全不相干的行業。在所謂的企業集團模式中，整合的必要性相對較低。澳大利亞的Wesfarmers就是一個例子，其業務涉及硬件、超市和服裝店等行業，但每家公司都是獨立的。
最後是相關的多元化，另外兩種形式的不穩定混合體。管理層必須承擔雙重挑戰。整合兩項業務是一個問題，但收購隨之而來的業務模式轉變會同時影響收購方和被收購方。如果要吸引雙方的現有客戶改變目前的購買偏好，就必須讓他們在擴大的產品範圍內看到價值。某公司的情況並非如此，客戶看不到兩者結合的意義。
2019年末，收購以出售目標公司畫上句號。公司股價跌到了曾經的十分之一。兩名非執行董事辭職，其中一位是董事會主席。對客戶需求的誤判，是商業模式突破失敗的根源。
相關多元化收購離不開你的客戶。走出辦公室，去和客戶溝通。在冷酷的現實世界中檢驗假設，你可以省下很多錢和麻煩。
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