1
放大尺度、跳出自己
大家好，今天我講的主題是：至暗時刻，企業如何突破自我，轉型升級。
在講企業思維升級和自我成長的認知時，我在前面寫了一行字，叫做“放大尺度，跳出自己”。
很多事情，如果你身處其中，可能沒辦法想到整個事件背後的緣由和邏輯，即只有放大時間尺度和空間尺度，才更容易想明白事件背後的基礎假設，然後將你內心最開始做這事的思考，即第一性原理更好地還原出來。
很多人都在提至暗時刻，尤其今年的疫情爆發後大家說的更多了。這裡我給大家分享一段我們在2019年中270天的經歷，這段時間對我們來說是一個完全的重生和洗禮的過程，也是我們幾個關鍵創始人、合夥人的至暗時刻。
2
公司270天的“至暗時刻”
洛可可是一個特別關注設計調性的一家公司，過去十幾年，我們在選辦公室時都會選擇特別有調性、有小資氛圍的場所，這個場所裡邊可以養動物，是一個讓設計師感覺特別舒適的環境。
但是，2018年7月8日，一場大火就整個兒把我們的公司樓燒掉，我現在還記得當時是早晨，我們還在家，忽然合夥人群裡說樓著火了，好多人都是抓起衣服，趕緊去現場，過去後，其實基本都快燒沒了。我們的合夥人，也是專門從外地飛機飛回來，但也沒有解決問題，那個樓徹底地都燒沒了。當時到火災現場時，大家都挺難過的，因為它承載了我們好多人的情懷。
事情發生之後，我們怎麼辦？火災後我們首先遇到的問題是，禮拜一大家怎麼復工？如果這些人上不了班，意味著很多客戶的項目就完全delay了，因為好多客戶是排著期趕產品的進度。如果要搶救，最好的辦法是迅速給大家找到辦公的地方。所以在火災過後26小時內，我們幾乎所有人都湧進了周邊的咖啡館。
我們的合夥人也在第一時間，在北京各個地方找可容納這些人的辦公室，
差不多36小時以後，就找到了在望京的一個辦公空間，召集大家搬進去開始了辦公，當時北京有400多人，就把大家聚集在一起，跟大家講我們遇到的問題，接下來怎麼去共渡難關？如何解決客戶產品的進度問題，如何去搶救資料？
火災90天之後，我們就重新搬進了一個新的地方。這次我們選了一個特別新派的辦公樓，五層的獨棟。很多人問，你們第一棟樓燒掉了，又搬到了新樓房裡，是不是這事兒就解決了？事實上不是的。
3
第一次變革：使命、願景、價值觀
這裡邊遇到幾個核心的問題。
第一，產值在這個階段受到了很大的影響，包括客戶的進度，以及原來的很多線下資料、電腦全部燒沒了，需要重新做恢復，這部分基礎建設還是蠻重的。
第二，洛可可和洛客(LKKER)搬到一個樓後，原來兩家文化、價值觀、使命都不一樣的團隊要重新融合。
我們在2016年做洛客時，遇到最大的問題是兩家公司本身在價值網上是有重疊的。其次，洛客雖然做了線上的平臺，但跟洛可可在一定程度上是有競爭的。當時為了鼓勵創新，我們創始人甚至喊出了“幹掉洛可可，用新的平臺方式幹掉原來的舊模式”的口號。
兩家使命和願景完全不同的公司，現在要定個新的願景，提出了“以設計為核心競爭力，連接用戶、企業、設計師構建一個社會化產品的創新平臺，共同創造好產品”，這相當於把整個集團完全平臺化。
這時，又給了一個全新的使命，叫“設計美好世界”。這跟原來的使命有什麼區別呢？2005年我加入公司後，我們的使命叫“挺起中國設計的脊樑”，當時有很多合夥人都是衝著這句話加入的，以這個為使命，致力打造一家世界級能夠代表中國的創新設計公司。而改變後的這個使命，更樸實，但是跟原來的使命也相差甚遠。
我記得那一天，創始人賈偉在臺前講新的使命和願景時，他說，當滴滴模式已經出現時，再做一個線下的出租車公司已經沒有意義了，其實說的挺對的。但說完這句話時，坐在前面的一個合夥人就哭了，是個女生，她說當時就是衝著“挺起中國設計的脊樑”這個使命來的，現在告訴我說這件事沒意義了，大家整個的理想全都崩塌掉了。
事實上，今天放大時間尺度來看，當時我們面臨的是戰略和願景的失效，你的平臺化戰略跟原來的願景不匹配。過去十幾年裡，我們願景的支撐點是做設計，現在給的定義是一家全球領先的社會化產品創新平臺，它的底層變成了產品。這兩個支撐點的變化導致了上面承載的願景發生了根本的變化。
其次，願景和使命本身也是失恰的，原來“挺起中國設計的脊樑”的使命是立足於中國，有特別強烈的民族自豪感情節，而今天的“設計美好世界”是一個更樸實、讓更多人能接受的一個新使命。
所以，在我們戰略、願景、使命發生變化後，我們還推出了全新的價值觀，叫“價值觀殿堂”，他的底層是員工要有簡單、自律、勤奮、激情的品質，中間有三個重要的支撐點，即共創共享、創新為本、品質之上。這個底層支撐真正指向的目標是成就客戶。價值觀是在那個時間點上重新定義了我們的行為準則和指向。
藉著這個時間點，我們重新梳理了公司的戰略，讓全體的洛客人真正的浴火重生。因此，雖然我們遇到了一次災難，跌了一個跟頭，但在這個前提下，也有了這次的大融合和大變革，讓整個團隊激發出全新的生命力。
4
第二次變革：全新戰略落地
我給大家講一下我們如何認知團隊的成長。
1、第一曲線：洛可可的戰略槓桿
第一曲線是從2004年到2016年的這段時間，這個階段，它是一個線下的高端設計公司，其中的槓桿就是當時外部需求的增加。 從2004年開始，大量的世界五百強進入中國市場，對於設計需求產生十倍速增長的變化。同時，隨著高校的擴張，大量的工業設計學生畢業，供給側很多優秀的設計師出現了，我們發現這是一個機會。
這時，槓桿的支撐點是“用好設計成就客戶”，更多指向的是主流市場五百強的客戶、以及行業的頭部企業訂單。 最核心的競爭力是高品質的設計管理和優秀設計師團隊培養能力。
當時我們用一個叫細胞管理的組織控制方式，讓每個小團隊都有創業精神和意識，同時又做整體的品控管理。在那個時間點，我們的管理效率、交付效率都得到了特別大的提升，也給洛可可帶來每年差不多200%的增長。
2、第二曲線：洛客(LKKER)的戰略槓桿
2016年開始做洛客(LKKER)，當時我們洞察到的機遇是連接側的需求。互聯網技術的平臺連接能力出現十倍速、甚至百倍速的急劇增長，有大量的共享設計服務出現，讓我們看到如果洛可可一年能服務1000個客戶，通過洛客共享設計平臺起碼可以服務到10000個客戶，而服務能力提升背後是用互聯網的平臺技術，賦能海量的設計師。
在做平臺過程中，我們做了完整的品控邏輯、項目管理機制、設計師的整個分級和運營機制。核心目的是讓用戶去線上做設計時，仍然能保證100%的質量，同時還能實現規模化的交易和服務。
回過頭來看，我們的第一性原理是什麼？
不變的東西應該是用好設計來成就客戶，這是我們底層邏輯。仔細分析市場，洛可可一直佔領著大的500強公司等主流市場。而洛客(LKKER)做的基本是腰部市場，但它的服務模式和交付程度還是滿足不了更多的用戶。這時我們發現了一個更大的市場叫做4300萬的小微企業、初創企業和個體工商戶。
3、第三曲線：顛覆式創新戰略槓桿
當市場需要出現巨大風口需求時，需要的是又好又快的設計能力，原來的洛客和洛可可滿足了“好”的需求，但在“快”的層面仍然沒有解決。我們在供給側分析，現在智能雲計算和性價比10倍數增加，我們想能不能打造算法驅動的設計工具和服務，直接去服務於客戶，這樣很多人工的工作就減少了，效率就得到了提升。
我們又做一個槓桿，找到了一個顛覆式創新戰略路徑，指向於4300萬的小微企業。我們以“好設計來成就客戶”為底層邏輯，但上面的槓桿力是算法驅動的設計工具，用這個方式來解決小微企業的需求，因為小微企業需要的是適合的設計，而不是獲大獎的設計。
在整個在洛可可裡，叫做三浪疊加。洛可可是傳統型的設計公司，它的定義是以諮詢+設計方案，以策略先行做設計。洛客是用平臺邏輯來取勝，專業+平臺技術，提供能實現規模化的服務。但是到了今天智能階段，是通過產品+智能，用人工智能方式取勝，這時實現了規模化，是前兩者完全不能達到的。
4
尋找破局點：供給效能
那麼，哪裡才是發力點呢？我們找到了一個能夠破局的單一核心要素，叫供給效能。智能在這個階段給我們更大的價值，在於供給效能的提升。這對於行業來說是一個特別大的技術顛覆性的變化。
基於這個思考，2019年我們推出了洛客雲智能平臺。它最大的價值在於代表我們的未來真正的增長曲線，通過雲計算、大數據、人工智能來改變我們的工作方式。
我們有兩個團隊在試水，一個是通過算法直接做設計。另一個是用雲計算和智能方式給設計師賦能，提升設計師的人效比。
為什麼是顛覆式創新？原來一週完成的設計項目，現在十秒鐘就可以完成。原來一個項目，設計師要提交三款方案，現在可以提交100款。原來一個項目3萬塊，現在99元。原來一天可以下30單，現在可以有3000單，這是對行業完全的顛覆改造。
所以，因為智能的啟發我們內部的影響還是蠻大的。我們在思考，今天行業的確實是通過技術驅動的，背後是對數字化的認知，如果你有數字化管理思想和產品邏輯，那你提出的模型也是不一樣的。
5
洛可可數字化組織構建
這個模型，分為三個世界。從哲學上講是理念世界和現實世界，一個代表的是公理化世界。另外一個代表的是真實的物理世界，包括行為意識等等。
但中間一定有個橋接，這就是是叫數字孿生世界，今天的很多決定、消費都是數字決策的，我們理解為數字的智能生態。
怎麼理解呢？我拿我的經歷跟大家分享。2004年我進入的第一家公司就是洛可可，2009年出去自己做了一家用戶體驗公司，後來這家公司完整的被收到了洛可可，就是洛客(LKKER)的用戶體驗部門。2016年又開始做洛客，到2019年重新做梳理時，我們開始搭建整個洛可可的中臺。
為什麼做中臺呢？我們的理解是整個行業在創造一個新產品時，它的難度越來越大了，分工越來越細，協同越來越差。而且有很多的環節流程機制沒辦法再用傳統的方式去做。作為一個設計公司，有什麼機制從組織上的調整給大家做賦能呢？基於這樣思考做了中臺的邏輯。
我們給自己的規劃中有一個核心的概念，叫PLM。我們希望能做到產品創新的全生命週期能夠被管理，從開始被創造，一直到後面的生老病死被回收，我們想構建一個屬於洛客(LKKER)的超級大腦。他在組織上，從底層的機制和算法上，給到整個業務全新的支撐，這個支撐裡包含營銷、設計、結構開發、軟件研發、測試生產製造到營銷全鏈路，能夠做整個數據的在線化管理。我理解，它背後是要重構今天產品創新的協同模式。
從去年下半年開始，我們跟釘釘深入打通，構建在線協同工具。算是正式共創了一個設計行業的在線協同的SaaS平臺。現在我們有了一個部門叫洛客雲智能。把原來的洛可可的整個智能化和釘釘業務標準化的服務合在一塊，構建了從智能、標準化產品、到定製化的設計服務，再到輕供應鏈的服務，連成一個一體的產品矩陣。
6
對戰略槓桿的認知和理解
對於戰略槓桿的理解和認知我總結了五個詞，長短、破界、利他、內核、歸一。
第一是長短，槓桿的長短是與指北針的目標大小呈正相關的，槓桿兒越短，能翹起來的圓越小。所以，從洛可可最開始供需的第一階段到第二階段、第三階段的十倍速的變化，能翹起來的客戶規模和訂單量規模也是完全不同的。
第二是破界。剛才講了洛可可有三次破界創新，每次破界都有一個不變的因素，就是用好設計來成就客戶。但每次破界創新、科技創新都會帶來全新的槓桿，每個槓桿都是外部機遇的不同，目標的全新升級。包括你要在哪個點上去發力，我們第一階段是管理驅動，第二階段是平臺規模驅動，第三個階段智能算法驅動。
第三叫利他。我認為利他是最好的戰略支點，就是槓桿的支點。你要想能帶給別人帶來什麼價值，其實就是基礎使命背後所反映出來本質。背後是用好設計來服務客戶、成就客戶，它是最穩定的一個東西。
第四是內核。如果你的槓桿特別長，槓桿代表的是風口外部機遇和環境的變化，槓桿兒特別大，風口也就特別大。但是如果你自己的核心競爭力核心能力不行，前面設一個巨大的目標，也沒有機會。這個是我一個特別強烈的認知。
反過來看，今天洛可可的終局，我們特別認定是三浪疊加的。大家看到的我們服務的客戶的圈層，服務方式、價值網是不同的，他可以同時服務於不同的企業，同時也服務於同一家企業的不同層次的需求，這個是我理解的產業賦能。
最後是歸一。在我們的商業模式裡，都要有一個不變的“一”。是我們發自內心相信一件事情，如果這件事是你的第一性原理，上面的其他行為都會被索引。所以，今天聊聊至暗時刻大家的認知升級，我認為無論方法怎麼變，思路和邏輯怎麼調整？那個底層的堅持是給你最大的力量。
7
關於世界觀的三個思考
第一件事，開始做洛可可時，大家充滿了自豪感，每個設計師頭上都掛滿了光環。那個時候，其實設計師就是“我”。後來做洛客(LKKER)時，裡邊加入了企業、用戶、設計師，變成了“我們”，從洛可可到洛客(LKKER)其實是“我是誰”的認知迭代。
第二件事，最開始我們每天想的是獲獎、爆款，我們的方法論其實都是講設計。但在洛客(LKKER)時就不一樣，我們更多是如何給設計師賦能，如何做在線化協同，講的是我來自哪裡？我的訴求是什麼？
第三件事，原來我們的做設計服務，代表當下能幫客戶解決什麼問題。今天洛客(LKKER)裡不光有人，還有智能化，其實它更多代表的是未來，所追求的方向。
所以呢，這三點我理解是，其實本身是世界觀的一個升級和迭代，也是一個世界觀的破解創新。
所以我今天重點想講，遇到困難並不可怕，克服困難的過程，也是一個打磨自己，打磨團隊，升級業務的一個機會，可能過了這個時間點，就再也沒有這樣的機會了，所以至暗時刻，可能也是你的最佳的轉型時刻。
閱讀更多 共克 的文章
