核心導讀
在復工期，不能低估店長的重要性。
一線店長不僅需要自己從迷茫中恢復信心，還要重建團隊，組織正常的經營活動，在有效執行公司各項經營規範同時，積極應對來自街道、商場、食品安全、市場監督、消防等各部門的檢查。
可以說，店長是推動餐企重新步入正軌最關鍵的環節之一。當下，如何有效激勵店長，調動他們的“主人翁”意識，顯得尤為重要。
特別介紹：本文作者應仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先後從業於百勝集團、吉野家、呷哺呷哺，擁有豐富的“組織力”打造經驗。
門店復甦的多重需求
復工期，店長是推動餐企“重回正軌”最重要的環節。我們可以想想，一個剛復工的店長，在經營環節會面臨哪些挑戰呢？
原本有序的經營方式被打亂，內部供應鏈需要時間恢復，食材供應會出現短缺或調整；增設的外賣業務，在堂食開放後，仍要兼顧，後廚與前廳的人力配置需要調整；門店除了原有操作規程外，還增加了對顧客、員工“疫情防範”的更多要求；部分員工滯留家鄉，一些春節計劃加班的員工也許早已去了別處……
所有這些，都需要店長去面對和處置。因此，如何對店長進行有效激勵、調動起他們的主人翁意識，在當下顯得十分重要。
站在企業的角度考量，對一線門店復工會有以下幾個主要的期待：
1、客流的恢復
目前，堂食恢復仍有限制，比如隔桌就坐，不可三人以上同食等。客流數、翻檯率會受這些客觀因素制約。
因此，門店需要確定一個開店營業後的最低客流數標準，並確保每月穩步增長。建議企業可給門店客流的環比增長定一個合理的目標。
2、現金流的恢復
客流的恢復會逐步帶來銷售的增長，但要讓企業從疫情危機中真正走出來，必須實現正向的現金流。
這需要店長重視人工、水電氣和辦公等費用的有效控制。現金流作為一個財務的專業概念，直接考核店長難以理解。建議將現金流轉換為店長可以控制的
可控利潤環比增長，通俗易懂又便於衡量。3、團隊的恢復
這一方面是指疫情流失的人員空缺能否及時到位，另一方面是指人員使用的效率。
客流、銷售尚在恢復期，如果不加節制地使用人工，粗放排班，會導致門店經營繼續虧損。因此，把人工控制在既能滿足經營需求，又和客流、銷售相對應的合理勞效範圍之內十分重要。建議對於團隊恢復的考核，可以從團隊配置達標率和人均銷售產出兩個指標進行考核。
4、執行力
店長作為企業在一線門店的最高管理者，只有確保其對各項規章制度和要求執行的自覺性，才能確保企業品牌的形象和防範各種風險意外的發生。
對基層管理者而言，執行力是一個綜合的方面，可根據企業階段性的任務要求，由負責門店營運的上級主管評價，報後臺人力資源部門綜合審核確定。
5、合規經營
疫情反彈的威脅尚未消除，門店不僅要做好企業平時內部的各項操作標準、規程和食品安全要求，更要滿足門店所轄政府和商場的疫情管理要求。
此項考核可從企業內部的稽核以及外部機構是否有處罰兩方面來評價。特殊時期，合規經營不僅是指程序和操作的合規，更重要是要有時刻防範疫情的意識。
激勵方案要簡單直接
店長的收入，無論業態，一般都是由固定月薪+績效獎金（或利潤分紅）+崗位補貼等組成。
疫情期間，許多企業可能會執行給店長髮基本工資或最低工資或基本生活費的政策。重新開業之後，門店業績也很難快速回復到春節以前，因此，對店長的固定月薪做適當的折扣調整（例如發放 60-80%），做好溝通工作，也是在合情合理的範疇之內。
如何將業績恢復與店長績效獎金相連結，是餐企需要思考的關鍵。
如何通過技術手段，把希望達成的效果，轉化成可以操作的激勵方案，不同類型的企業通常會採用不同的方法：
規模化的外資和境外上市連鎖企業，注重激勵的平穩和可控性，通常會根據考核因素的重要性輔以權重，算出一個績效係數，以激勵的目標獎金為基數，進行考核發放。目標獎金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優點是平穩、可控和可持續性，缺點是激勵力度略顯不足。
中式餐飲和創業型連鎖企業，則更注重激勵的力度和短期有效性。要求簡單、直接，獎懲分明，需要和門店的經營結果直接關聯，因此，經常採用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎勵基數，並期望通過考核起到獎勤罰懶、淘汰落後人員的作用。
以國內三家香港上市企業為例，三家企業激勵方法有所不同，但都和銷售、利潤等業績的表現直接關聯。
1、吉野家：餐廳利潤分紅
餐廳分紅利潤=（截止當月累計營業利潤-去年同期累計營業利潤-當年已享受獎金的營業利潤）×40%。
其中，餐廳經理享受分紅的50%，其餘50%由餐廳經理授權分配。餐廳管理的各項要求在分紅前提條件中進行約束。
優點是較好體現餐廳經理作為模擬老闆的角色，不足是餐廳人員培養和發展會受到一定的影響。
2、呷哺呷哺：銷售提成激勵
餐廳當月獎金=餐廳當月實際銷售額×獎金計提比例×餐廳規模係數×餐廳綜合績效係數。
獎金計提比例根據客流、銷售的業績指標達成確定，餐廳規模係數是依據月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效係數則是綜合餐廳營運和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務組的獎金分開計算。
優點是考核考慮要素比較全面，大餐廳經理獎金收入較高，不足是激勵力度因為要素多而相對不足。
3、海底撈：門店淨利潤分紅
店長可以根據自身培育徒弟開店的情況，或選自己經營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。
由於海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠高於行業水平，但同時又用門店價值評估和PK機制對店長進行要求和制約。
海底撈的激勵和管理模式是以店長為核心的激勵和管理，把正常應該由企業承擔的人員培養、選拔、輔導等都放在了店長身上，因此後臺的組織和發展相對薄弱。
海底撈的成功，使得其激勵模式成為國內許多餐企業學習、引進的機制，但海底撈這種模式是基於十多年的門店均衡發展、品牌優勢、文化沉澱基礎之上，其他企業簡單照搬，肯定會水土不服。
一方面是單純拉高人力成本並沒有翻檯率和同店銷售的增長，另一方面是讓店長看不到發展的希望，同時帶來整個組織的動盪。
聚焦恢復期的關鍵要素激勵
在這裡，我們借用“與經營業績直接關聯”的激勵模式，為大家提供一個門店復工店長激勵方案參考。
1、門店月度績效評估
2、門店月度績效等級
將門店整體的每月績效評估成績從高到低進行排名，並按照排名高低確定績效等級，輔以不同的績效獎金係數。
3、店長月度績效獎金
店長月度績效獎金=（門店可控利潤*分紅比例）*績效獎金係數。其中，門店可控利潤是指門店銷售收入在除去餐廳主營成本，以及各項可控費用（包括人工、水電氣、廣告、維修、辦公、損耗等費用）後獲得的利潤。
之所以將門店的可控利潤作為店長的獎金基數，是因為這些經營成果是與店長努力相關的。至於不可控的租金、折舊、攤銷等應歸屬到後臺支持部門的考核中。
門店可控利潤的分紅比例，可依據疫情發生前店長月收入的變動部分金額來測算。測算的分紅比例是上一年度店長的變動收入總額除上一年門店的可控利潤總額。
4、店長績效的多維度應用
門店的績效考評結果除了用於獎金的計算，企業根據自身的文化和發展，對於在疫情後門店考核持續優秀的店長，給以晉升發展、培訓學習的機會。
對於門店績效等級連續排名墊底的店長，要在分析原因的前提下，提供改進和幫助；對確不適合疫情過後門店經營的店長進行崗位調整，或者降級使用。
但歷經疫情考驗，我們對每一位留下來與企業同甘共苦的店長和員工要格外給予珍惜，不因為單純的某個方面不足而予以簡單的淘汰處理。
“不經歷風雨，怎能見彩虹”，復工後，對店長進行及時有效的激勵方法設計和調整，才能讓一線門店更有活力和上進心。
當然，對店長的績效評估與獎金只是物質激勵的一個方面，作為公司的管理者在做好指揮、決策和支持的同時，也要到一線門店去和店長溝通、交流，同風雨共戰鬥。
許多時候，精神層面的當面鼓勵和認同，比任何物質的東西更能激勵店長的成長和戰鬥力的提升。
閱讀更多 水銀鍍在玻璃上 的文章
關鍵字: 呷哺呷哺 伴隨成長的中國味品牌 店長
