春暖花開
導讀：如何實現可持續增長？如何從業務中創造價值？每個管理都必須回答這兩個問題並找到解決方案。本文深入回答這兩個問題，並給出具體的行動建議。
在我個人的研究當中，比較關注兩個問題。第一個就是在時代變遷的過程當中，我們怎麼樣尋求自己的價值。第二個問題就是在尋求價值的過程當中我們怎麼樣去創造價值。這兩個問題大概也是每個企業可能都需要回答的，也是在一個鉅變的時代中，企業管理者需要承擔問題，並需要找到解決方案。
01 如何實現可持續增長是一個最大的挑戰
我們先看第一個問題。在企業發展過程中都會面對一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長。
如果研究那些持續增長的企業，會發現對於企業來說，如果要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立的4種能力：第一，市場核心能力的領先；第二，盈利能力比較強；第三，具有較強的抗競爭力；第四，企業綜合能力的提升和穩固的財務基礎。
一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值，另一方面因為企業的組織結構與治理結構，可以讓企業有持續下去的可能性，但是企業持續下去所需要的前提條件，就是具有上述這4種能力。
很多時候，企業具有了這4種能力，依然無法持續增長，所以持續增長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰。企業要面對變化的環境，環境到底怎麼樣變？我相信各位可能都感同身受。中國企業面對的是非常成熟的競爭環境，所以大家總是談論競爭同行或者對手，或是競合，或是殘酷的競爭僵局。
競爭這個概念本身的的確確就是一個市場的條件，這是由4個因素決定的。
第一個因素就是總體需求放緩，我們買的東西其實都差不多，所以整個需求其實是放緩的，或者說是消費者日漸成熟。
第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸，過去粗放的供應鏈管理導致了我們今天的困難。
第三個因素是企業出口開始受到阻滯，中國企業傳統的優勢開始被削弱，我們傳統的優勢已不再是企業競爭優勢。
第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上過剩的，我們的規模實際上是在產能很低層次上的過剩規模，並不是真正意義上的規模。
這4個因素導致中國企業很難保持持續增長。
面對這樣充滿變化的環境，中國企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位。
這個結論告訴我們：充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業回答5個方面的問題：
第一，市場成熟度要求企業回答什麼是增長的驅動因素；
第二，全球競爭的環境需要企業回答在哪裡競爭和如何競爭；
第三，產業在不斷地成長和合並的時候，產業合併的方向就決定了企業必須回答應該退出哪項業務；
第四，全球資源的競爭要求企業必須回答它的經營重點應該放在哪個發展機會上；
第五，新技術要求企業必須回答怎樣才可以使增長持續下去。
這實際上就是今天所有的企業首腦、管理者所必須要回答的問題。同時，在這樣一個劇烈變化的環境中，對生產企業其實也提出了更高的要求。市場統計告訴我們，生產銷售型和生產加工型的企業面臨著非常大的市場風險，即便是已經成功的很多企業，在今天都覺得困惑。
困惑的原因是什麼？是因為從市場要求來講，企業應該不斷轉變，不斷做出轉型和自我超越。企業必須要考慮到創新，這個創新不在於其他的層面，而在於整個消費市場中。生產企業要過渡到營銷企業，再過渡到經營企業，只有達到會經營這個層面企業才會有盈利。
02 根本沒有朝陽或者夕陽行業
有一個價值增長的邏輯，這是科爾尼的調查。調查顯示，不管哪一個行業，總有企業會超過平均價值增長，也就是說其實不存在夕陽或者朝陽行業，在任何一個行業裡面都存在超過平均價值的增長優秀企業，而且為數不少。
我要表達的前提可能大家已經明白了，我想說的就是企業所面對的環境的確是非常殘酷的，時代也的確進入了被顛覆的時代。在這個鉅變的時代中，企業的的確確非常困惑，所有的行業都會面臨巨大的挑戰。
對於競爭我們已經無法簡單地描述，我只能用全面性競爭來表達，同時我也將它定義為開放式競爭，很多跨界的情形出現，很多顛覆式的創新出現。很多人都跟我說，全面競爭已經很震撼人了，為什麼還要加一個“開放”？
其實面臨的事情就是一個企業的在位優勢，經驗曲線其實都不重要。有人說你當教授這麼多年，是不是你很擅長當老師？可是我覺得不一定，一個人可能從來沒當過老師，但是他可能很清楚地知道今天的某一類學生需要什麼知識，他可能做得比我好，他就是開放性的。可能今天這個人不是你的同行，但明天他就是你的同行。這就是開放性全面競爭的特點。
對於企業來講，最苦的一件事情，就是當它的業績達到一定平臺之後，它無法保持這種高增長，而且很多企業都在這種時候進入陷阱。在今天，中國的很多行業其實都到了這個位置，到了很難增長的陷阱中，當然更重要的就是我們發現併購不是那麼容易做，我參與的還有我服務的企業都遭遇到同樣的挑戰。
這些我承認都是難題，但是一個更大的難題是，中國企業與跨國優秀企業之間的差距，這些優秀的企業盈利能力非常強，投入到研發的能力非常強，當我們驚呼谷歌在人工智能上所取得的成果時，我們也知道其背後投放資源的雄厚的能力。
我們必須首先承認市場是變化的，而且是殘酷的，但是我們更要清楚地知道，我們要尋找的是企業的價值增長。我們所看到的這種差距，所看到的這些成功的企業，它們在這些方面都做得非常好。
03 關鍵是實現價值增長
如果要實現價值增長，就必須回答兩個問題。
1.在哪裡增長？
第一個問題就是我們應該在哪裡增長。要回答這個問題，其實就是要在兩個方向上做出考慮和選擇：一個是市場區域；另一個是產品和服務。
你要問自己，是著重於現在的市場，還是要進軍新市場。我跟一些企業的朋友聊天的時候，大家常常感到非常困惑的就是，企業一直不清楚應該怎麼選擇。很多人都是在市場份額當中花費了很多腦筋，但其實我們要關注的不應該是市場份額，而應該是企業在整個價值鏈當中的位置。
所以企業必須要回答的不是市場份額多少的問題，而是你的市場區域在什麼地方的問題，這才是關鍵。另外一個企業要回答的就是產品和服務如何做的問題。企業對自己的主營業務以及對產品的組合有沒有一個明確的態度是至關重要的，我也跟很多企業家聊過，發現大家對自己產品本身的理解並沒有下足工夫。
2.到底如何增長？
第二個關鍵的問題就是企業到底如何增長。其實這個問題也很簡單，就從兩個角度來看，一個是企業的資源從哪裡來；另一個就是企業的經營重心在哪裡。企業增長其實主要也是來源於這兩個部分。
很多時候我與企業的高層管理者探討這個話題時，他們往往會說：陳老師，我要增長，我也很想增長，但為什麼我總是做不到？
管理者在很多的地方都花費精力，但其實真正的增長就來源於兩個方面：一方面是你的資源；另一方面就是你的經營重心。我常常看到很多企業的經營重點涉獵很廣，資源也平均分佈，這樣其實是無法增長的，你必須在這些問題上給出很清楚的回答——我到哪裡尋求資源？我的重心在什麼地方？其實你的增長不由其他人講，你自己能找得到。
在企業的增長過程當中，需要完成以下幾個階段。
第一個階段突破企業內部的職能性瓶頸，我想大部分國內企業都會存在這個問題。在企業內部，最大的妨礙莫過於“屁股指揮腦袋”，正如我到企業去做研究的時候，很多部門經理就會跟我們講：陳老師，我們這個部門做得非常好，其他的部門拖了我們的後腿，您應該批評一下他們。這種時候我不會批評別人，反而會批評這個部門，因為這種現象就是職能性的瓶頸。
第二個階段是突破業務障礙。我覺得國內的企業在這個方面遇到的困難更多，因為我們的大部分企業在業務的定位上並沒有分析市場定位，不知道市場定位是什麼。這個問題不解決，我們也是不能增長的，這是第二個障礙。
突破第三個障礙就是企業的核心能力。在這一點上，我強調企業的價值取向與產品、與核心業務之間是可以配合的，後面我會講具體的解決方案。
最後一個階段當然就是企業的核心能力能夠發揮，當企業核心能力能夠發揮的時候，企業就實現了持續增長。
這就是標準的、實現可持續增長的模型，這幾個階段，不僅是我講過，我相信很多老師、學者都講過，但是為什麼有些企業做不到？但有的企業還是做到了，就是通過從業務當中去創造價值。這幾年來，我一直堅持的一點就是，我們的所有想法必須落實為行動。對於一個企業來說，真正的常識是什麼？就是它的業務和產品，而它的體系或者它的制度還只能算作一個部分。
04 如何從業務中創造價值
我們來看看如何從業務中創造價值。業務關鍵驅動因素價值分析方法可以助我們一臂之力。任何一個企業如果想得到經濟利益，它就來自兩個方面—投資規模和投資回報率。投資規模涉及固定資產、流動資金和現金，投資回報率涉及毛利率等。比如打通所有環節中的時間成本，因為這些成本對於顧客而言，沒有產生價值。
我們真的面對顧客時，顧客需要你去滿足他的需求，實現他的價值。對顧客來說，企業賺不賺錢他並不關心。所以我們要從企業賺錢這個點一直往後推，推到顧客關係層面來說。最終的結果是企業賺錢，但是解決的問題是顧客關心的問題，也就是最後一個層面，深層的價值驅動的部分。
1.關注產品和產品意圖，特別是產品的生命力
在今天的市場當中，我認為互動價值可能是最重要的。在鉅變時代，如果想獲得互動價值，那麼從業務當中創造價值的第一件事情，應該就是關注產品和產品意圖。
在關注產品和產品意圖的過程當中，我們特別要關注的就是產品的生命力，就是產品為什麼有生命力。其實做經營非常簡單，你只要回答一個問題：顧客憑什麼要買你的東西？你只要能夠回答顧客就可以了；也就等於你給顧客一個購買的理由，而這個理由不是通過你的廣告、你的系統、你的品牌，而是通過你的產品。
所以我在考察企業時發現，有些企業在廣告、渠道上花了很多的工夫，但是對於產品所下的工夫卻不夠。事實上，與顧客互動真正的價值就是通過關注產品和產品意圖跟顧客溝通，使顧客理解他為什麼購買這個產品。從這個層面上講，我們要求企業對產品的生命力、質量和品質要特別地關注，要以顧客為本進行產品設計。
我在很多場合都講過三星，我特別喜歡三星對同行的產品的欣賞和學習的態度。我在很多的企業做過顧問，我到每一個企業的時候他們就動員我們用他們的產品，並說如果不用就不是我們的顧問。我覺得也許用別人的產品比用他們自己的產品更好。可是一些企業不懂得這個道理，認為用他的產品就是對他的尊重。要知道只有我尊重你是沒有意義的，真正重要的是顧客要尊重你。假使一個企業不欣賞和使用同行的產品，可能就沒有機會真正瞭解顧客需要什麼樣的產品，這是經營的第一個價值。
2.預測顧客的需求
我們再來看經營的第二個價值。我特別強調顧客生命週期而不是企業生命週期，也就是說企業要想在這個市場上確定他的地位是什麼，就是顧客要什麼你應該給他什麼。
就如我寫《中國營銷思考》這本書時，我回答：營銷是什麼？在合適的時間做合適的事情，這就是營銷戰略。其含義就是，合適的時間就是顧客需求的時間，合適的事情就是顧客所要的價值獨佔的概念，都做到了就形成了你的營銷戰略。我們大部分企業走到今天非常困難，很大的原因就是很多的企業沒有辦法預測下一個滿足顧客特定需求的方面是什麼。
所以我一直在想，這個方式從哪裡來，其實就是從兩個角度來。
第一個角度就是顧客細分，不是去尋找新顧客，而是把顧客新的需求細分出來，這是我非常強調的一個部分。這個實際上是非常關鍵的一個方向，今天我們對顧客的認識，要從他們需求的生命週期角度去看，當需求生命週期調整的時候，顧客的需求會再一次爆發出來，也就是說，同樣還是這個顧客，但是會爆發出來新的需求。
比如我在亞馬遜上買一本書，網站會告訴我，這個作者又寫了另外一本書，於是兩本都買了；又告訴我這本書的作者喜歡讀誰的書，然後又會買那本書；買完了之後，又問我這幾本當中最喜歡哪一個，之後又會繼續向我推薦……結果最後買了28本書。這就是顧客細分價值。
第二個角度就是顧客的內部價值鏈。在很多場合我都是很堅持用價值鏈去思考的一個人，早期我從企業外部價值鏈的角度來分析問題，後來我發現顧客內部還有一條價值鏈，從顧客購買開始一直到最終的顧客服務這樣一條價值鏈，也就是顧客內部價值鏈。
顧客內部價值鏈，是指從顧客購買你的產品，一直到他使用你這個產品的一個價值環節。在這個環節當中，你應當如何利用？成功的企業都很善於利用這個顧客價值鏈。所以，產品銷售出去，努力使顧客接受，這同時也就是努力地使顧客適應這個產品的開始，成功的企業會推延顧客適應產品的時間。
所以研究顧客價值的時候，不要讓顧客適應你的產品，而解決顧客適應的過程就是你價值創新的任務，而這恰恰是企業經營要做的。所以今天對服務營銷的理解跟從前不太一樣，今天根本性的理解就是不斷地延遲顧客適應你的時間，一直往後延，直到最後顧客發現沒有辦法與你脫離，這就是顧客的忠誠度或者粘度的問題。
就像前面買書的那個例子，如果買一本書時顧客停下來，書商也停下來，那就沒有這個市場，但是事實上顧客買了28本書，所以我一直堅持服務不應該是免費的。另外一點就是要延長顧客需求的生命週期，企業要配合這條生命週期的曲線，不要進入成熟的階段，因為只要一成熟就要衰退了，這是正態分佈，我們也沒有辦法。
企業經營需要發揮協同效應，我也非常地認同。在這個鉅變的時代，我們能夠做的、最重要的經營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長，然後滿足顧客所有細分的需求。
前面說過，顧客需求已經接近飽和狀態，因而我們只有創新挖掘現有顧客的新需求。在這種情況下，我們應該用一個企業邊界模糊化的概念來指導我們的行動。很多人認為企業是有邊界的，但是我可以告訴各位，在今天，真正成功的企業，它的邊界模糊了。它跟其他所有的企業形成了一個完全穿透的關係，很多東西大家一起來做，同業之間叫互補優勢，在非同業之間就是互補行業，是非競爭性的聯盟。而這個過程當中靠什麼來實現，應該就是我們的經營部分，企業要從這個意義上來做。
這就是我想幫大家回答的，在鉅變時代，企業到底應該怎樣創造價值。如果我們要創造價值，就要從三個角度去做：第一個是從產品本身去做；第二個就是從顧客內部細分價值去做；第三個就是擴大整個行業的協同去做。
05 具體行動的6點建議
1.重新認識你的用戶
我曾經很喜歡美國一家藥品分銷商的案例，在整個藥品行業淨利潤是1%的時候，這家企業卻很特別，同樣的背景下，5年間它都實現兩位數的增長，無論是利潤還是銷售，而且其年銷售額是250億美元。
這家企業做了什麼呢？其實它就是做了這樣一些事情：當它不斷地把藥送到醫院去的時候，它發現美國的醫院普遍存在三個問題：一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房裡的藥過期；二是沒有藥劑師和護士；三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。
針對醫院的這三個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了三個解決方案，就是這三個解決方案讓這家藥品分銷公司一直增長。這三個方案是：
（1）藥房託管。公司有一個非常完整的藥品管理系統，所以，有400家醫院與它簽訂了藥房託管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院裡的藥是不會過期的。
（2）自動分藥系統。醫生處方一開，有一個自動的系統，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，所以大部分醫院都購買了這個系統。
（3）手術用的工具包。這家公司還發現，每一個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。
這個個案告訴我們，要真正地瞭解你的顧客需求是什麼，並著力於我們怎麼樣滿足顧客。如何去做呢？我簡單歸納如下。
需要重新認識我們的用戶，必須站在用戶自身的內部價值上去認識，這是第一點。
2.企業和用戶從服務關係變成戰略伙伴關係
第二點就是我們與用戶之間一定是一種戰略性的關係，而不是一種所謂的交易關係或者服務關係。從交易關係到服務關係，中國企業已經進了一步，現在我給大家提更高的要求，從服務關係變成戰略伙伴關係，也就是說雙方是一個互相成長的關係。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。
3.培養用戶標杆
第三點就是要培養用戶做標杆。不要全面鋪開，而是拿一個地區，甚至一個用戶來做，然後再複製這種關係。
4.產品以價值定價
第四點是產品以價值定價，不要參照同行定價，我還是強調市場不代表顧客，比如很多行業都設立VIP客戶服務，這些大客戶會得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎品的服務有沒有用？有用。這個市場需不需要這個方法？需要，但是這並不是每一個顧客需要的。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，而不是其他。
5.產品必須轉化為系統
第五點是產品與系統之間的關係。必須讓整個產品的條件轉化為整個系統的條件才行。在第五點上我也堅持一個觀點，就是企業真正的核心能力是企業戰略最後變成市場行為的能力，從某種意義上來講也可以說是內部的核心繫統。
典型的沃爾瑪是用最低的價格銷售，但沃爾瑪在百貨行業的平均淨利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個點。其真正的原因就是採購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。
總是以最低的價格銷售，走成本領先的道路，說起來人人都會，但是能夠讓這個戰略變成企業真正腳踏實地的行動，才是核心能力的根本來源。因此，這是整個系統的力量，那就是能不能保證你的採購成本比別人低？能不能保證現場店面管理水平比別人高？沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來，很多人學沃爾瑪，但都沒有學到，這就是我們所說的核心能力，所以我強調產品必須轉化為系統。
6.品牌要有親和力
最後一點就是你的品牌資產一定要有親和力。現在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重這個親和力。我覺得國內的企業在這一點上下的工夫不多。我強調盈利要有人性關懷，這是非常重要的，就是深具人性關懷的盈利。這種人性的關懷會幫助我們真正地贏利，而人性的部分恰恰就是價值增值的部分。
以上是我認為能夠告訴大家在這樣一個環境下，怎麼做的幾點主要的措施，我當然也希望，也更加願意我們所有的企業都能夠在這個時代找到自己的成長特性。
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